Identification and Ranking of Factors Affecting the Reduce Motivation of Knowledge Workers (Case study: Research Institute of Petroleum Industry)
Subject Areas : Applying human capital development models in developing human capital capabilities
1 -
Keywords: Motivation, Negative Motivation, Knowledge Workers, Fuzzy Hierarchy Analysis,
Abstract :
Considering the role of knowledge workers in knowledge-based organizations and the importance of the motivation of this group of employees to enhance the effectiveness and efficiency of the organization; the main objective of the research, identifying and ranking the factors affecting the reduction of the motivation of knowledge workers and providing a model for its improvement at the Research Institute of Petroleum Industry. After reviewing the research literature and using the experts' opinions, the final research model was prepared. This research is quantitative in terms of its approach, in terms of orientation, applied and in terms of strategy, survey. The statistical population of the research is managers, faculty members and researchers of the research institute of petroleum industry. Fuzzy hierarchy analysis technique was used to rank the identified factors and was used by experts. The results of the research indicate that the most important factors affecting the reduction of motivation of knowledge workers in order of priority are the lack of opportunities for improvement and progress; lack of challenging tasks; lack of freedom of action and independence; the process of evaluating the uncertain performance of employees; low salaries and benefits; Lack of managerial support; lack of direct communication with the manager; and willing co-workers.
[1] Sauve, E. Informal knowledge transfer. T+ D, 2007; 61(3), 22-24.
[2] Carleton, KHow to motivate and retain knowledge workers in organizations: A review of the literature. International Journal of Management, 2011; 28(2), 459.
[3] Ferraro, T., Pais, L., Moreira, J. M., & Dos Santos, N. R. Decent work and work motivation in knowledge workers: The mediating role of psychological capital. Applied Research in Quality of Life, 2018; 13(2), 501-523.
[4] Davenport, T. H. Thinking for a living: how to get better performance and results from knowledge workers. Boston: Harvard Business School Publishing. ISBN 2005; 1-59139-423-6.
[5] Drucker, P. F. The discipline of innovation. Harvard business review, 2002; 80, 95-104.
[6] Guthridge, M., Komm, A. B., & Lawson, E. Making talent a strategic priority. McKinsey Quarterly, 2008; 1, 48.
[7] El-Farr, H. K. Knowledge work and workers: A critical literature review. Leed University Business School, Working Paper Series, 2009; 1(1), 1-15.
[8] Rüdiger, K., & McVerry, A. Exploiting Europe’s knowledge potential: ‘Good work’or ‘could do better’. Knowledge work and knowledge workers in Europe, A report prepared for the Knowledge Economy Programme, London, and The Work Foundation. 2007.
[9] Olomolaiye, A., & Egbu, C. Motivating Knowledge Workers: The dilemma of HRM's contribution to knowledge management in the construction industry. In The International Salford Centre for Research and Innovation (SCRI) Research Symposium. University of Salford 2004; 30-31
[10] Rajabpour, E. Design Model of Career Path Management in Knowledge Workers (Case Study: Knowledge Workers of Research Institute of Petroleum Industry). Babashahi J. dissertation. Ph.D. University of Tehran. 2017 (in Persian)
[11] Babashahi J, Yazdani H, Tahmasebi R, Rajab Pour E. Designing of Competency model for knowledge workers in RIPI. Human Resource Management in Oil Industry. 2017; 8 (32):3-24. (in Persian)
[12] Munck, B. Artisans as knowledge workers: Craft and creativity in a long term perspective. Geoforum, 2019; 99, 227-237.
[13] TalebNiya, GH; Rajab Dori, H. The Effect of Professional Ethics on Employee Motivation. Ethics Quarterly, 2017; 7 (25), 47, 77-101. (in Persian)
[14] Thompson, M., & Heron, P. The difference a manager can make: organizational justice and knowledge worker commitment. The International Journal of Human Resource Management, 2005; 16(3), 383-404.
[15] Yazdani, T. Studing the relationship between job motivation and job attachment with psychological well-being of police personal in Bojnourd. 2017; 15, 7-44. (in Persian)
[16] Graves, L. M., & Sarkis, J. The role of employees' leadership perceptions, values, and motivation in employees' provenvironmental behaviors. Journal of Cleaner Production, 2018; 196, 576-587.
[17] Kumar, S., Motivating Employees: An Exploratory Study on Knowledge Workers. South Asian Journal of Management; Jul-Sep 2011; 18, 3, p. 26-47.
[18] Todericiu, R., Şerban, A., & Dumitraşcu, O. Particularities of Knowledge Worker's Motivation Strategies in Romanian Organizations. Procedia Economics and Finance, 2013; 6, 405-413.
[19] Lee, M. T., Raschke, R. L., & Louis, R. S. Exploiting organizational culture: Configurations for value through knowledge worker's motivation. Journal of Business Research, 2016; 69(11), 5442-5447.
[20] Jamrog, J. The perfect storm: The future of retention and engagement. People and Strategy, 2004; 27(3), 26.
[21] Vora, M. K. Creating employee value in a global economy through participation, motivation and development. Total Quality Management & Business Excellence, 2004; 15(5-6), 793-806.
[22] Dess, G.D. and Shaw, J.D. Voluntary turnover, social, capital, & organisational performance. Academy of Management Review, 2001; 26(3), 446-456.
[23] Kaye, B.; Jordan-Evans. S. Love ‘Em or Lose ‘Em: Getting Good People to Stay (4thed.). California: Berret-Koehler Publishers. 2008.
[24] Phillips, J and Edwards, L. Managing Talent Retention, an ROI Approach. San Francisco: Pfeiffer. 2009.
[25] Kaye, B.and Jordan-Evans. What matters most? A White paper about organisational stay factors. 2012; Available www.keepem.com.
[26]Erwin, T. Five Top employee retention strategies. 2011; Available http://www.mondaq.com/x/155322/Five+Top+Employee.
[27] Benest, F. Retaining and Growing Talent: Strategies to Create Organizational “Stickiness”. Public Management, 2008; 90(9), 20-24.
[28] Sutherland, M. and Jordaan, W. Factors affecting the retention of knowledge workers. SA Journal of Human Resources Management, 2004; 2, 55-64.
[29] Reddy, K., & Govender, K. K. Retaining Knowledge Workers: A Case Study of a Leading South African Bank. Mediterranean Journal of Social Sciences, 2014; 5(23), 2768.
[30] Milne, G. Motivating the knowledge worker to perform. MBA dissertation, GIBS: South Africa. 2007.
[31] Collins, H. Tacit and explicit knowledge. University of Chicago Press. 2010.
[32] Samuel, M. and Chipunza. C. Employee retention and turnover: Using motivational variables as a panacea. African Journal of Business Management, 2009. 3(8), 410-415.
[33] Veber, J. Et al. Management, základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. Management Press. Praha. 2009; ISBN 978-80- 7261-200-0.
[34] Frick, D. E. Motivating the knowledge worker. DEFENSE INTELLIGENCE AGENCY WASHINGTON DC. 2011.
[35] Mládková, L., Zouharová, J., & Nový, J. Motivation and knowledge workers. Procedia-Social and Behavioral Sciences, 2015; 207, 768-776.
[36] Frost, P. Toxic Emotions at Work. Harvard Business School Press, Boston, MA. 2003.
[37] Goldman, A. Leadership pathology as a nexus of dysfunctional organizations. Paper presented at the Academy of Management, Honolulu, Hawaii, August. 2005.
[38] Lipman-Blumen, J. The Allure of Toxic Leaders. Oxford University Press, New York, NY. 2005.
[39] Tepper, B. J., Carr, J. C., Breaux, D. M., Geider, S., Hu, C., & Hua, W. Abusive supervision, intentions to quit, and employees’ workplace deviance: A power/dependence analysis. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 2009; 109(2), 156-167.
[40] Wu, T. Y., & Hu, C. Abusive supervision and employee emotional exhaustion dispositional antecedents and boundaries. Group & Organization Management, 2009; 34(2), 143-169.
[41] Celik, M., Er, I. D., & Ozok, A. F. Application of fuzzy extended AHP methodology on shipping registry selection: The case of Turkish maritime industry. Expert Systems with Applications, 2009; 36(1), 190-198.
[42] Chang, D. Y. Applications of the extent analysis method on fuzzy AHP. European journal of operational research, 1996; 95(3), 649-655.
فصلنامه توسعه استعداد سال دوم، شماره 3، تابستان 1403، 121-104 | Quarterly Journal of talent development Vol.2, No 3, 2024, 104-121
|
شناسایی و رتبهبندی عوامل مؤثر بر کاهش انگیزش کارکنان دانشی
(مطالعه موردی: پژوهشگاه صنعت نفت)
ابراهیم رجب پور 1*
حیدر احمدی2
(تاریخ دریافت: 01/02/1403؛ تاریخ پذیرش: 17/04/1403)
چکیده
با توجه به نقش کارکنان دانشی در سازمانهای دانشمحور و نیز اهمیت انگیزش این گروه از کارکنان؛ در ارتقای اثربخشی و بهرهوری سازمان؛ هدف پژوهش حاضر، شناسایی و رتبهبندی عوامل مؤثر بر کاهش انگیزش کارکنان دانشی در پژوهشگاه صنعت نفت است. پس از مرور ادبیات تحقیق و بهرهگیری از نظرات خبرگان، مدل نهایی پژوهش آماده شد. اين پژوهش به لحاظ شيوه انجام، کیفی- كمي؛ از نظر جهتگيري، كاربردي و از حیث استراتژي، پيمايشی است. ابزار گردآوری اطلاعات در مرحله کمیِ پژوهش، پرسشنامه میباشد. روایی ابزار پژوهش؛ بهصورت محتوایی توسط اساتید دانشگاهی و خبرگان صنعت تأیید شد و همچنین بهمنظور سنجش پایایی ابزار از ضریب نرخ ناسازگاري به روش گاگوس و بوچر (1998) استفاده شد؛ که مقدار آن كمتر از 1/0 محاسبه گردید و پایایی تأیید شد. جامعه آماری پژوهش، مدیران، اعضای هیأت علمی و پژوهشگران پژوهشگاه صنعت نفت و روش نمونهگیری بهصورت هدفمند و برگزاری گروه کانونی با 6 نفر از خبرگان، بوده است . برای رتبهبندی عوامل شناسایی شده از تکنیک تحلیل سلسله مراتبی فازی و با نظرسنجی از 11 خبره استفاده شد. نتایج پژوهش حاکی از آن است که مهمترین عوامل مؤثر بر کاهش انگیزش کارکنان دانشی به ترتیب اولویت عبارتند از: کمبود فرصتهای پیشرفت و ارتقاء، فقدان کارهای چالشبرانگیز، کمبود آزادی عمل و استقلال، فرآیند ارزیابی عملکرد نامشخص کارکنان، پایین بودن حقوق و مزایا، عدم حمایت مدیریتی، نبود ارتباطات مستقیم با مدیر و همکاران راحتطلب میباشند.
کلماتکلیدی: انگیزش، انگیزش منفی، تحلیل سلسله مراتبی فازی، کارکنان دانشی .
1. مقدمه
در جهان کنونی، نیروی کار به سرعت در حال تغییر است و این تغییرات پویا در نحوه ادراک سازمان، کسب، استفاده و تولید دانش تأثیرگذار است [1]. در عصر اطلاعات، دانش به حیاتیترین منبع و مواد اولیه ایجاد ارزش تبدیل شده؛ و تأکید از سرمایه فیزیکی به سمت سرمایه انسانی منتقل شده است. تمرکز ویژه بر کارکنان دانشی3 است که از طریق یادگیری و نوآوری مستمر بهعنوان کلیدیترین عامل مزیت رقابتی سازمانها در نظر گرفته میشوند [2].
بسیاری از پژوهشگران بیان میکنند که کارکنان دانشی با اقتصاد دانشی ظهور یافتهاند [3]. داونپورت4 (2002) بیان میکند که اگرچه شناسایی و تعریف کارکنان دانشی بسیار مشکل است؛ ولی بدون شک آنان مهمترین و در عین حال اصلیترین عنصر اقتصاد کشور آمریکا و دیگر کشورهای پیشرفته هستند [4]. همانگونه که پیتر دراکر5 (2002) اذعان میدارد که کارکنان دانشی بیش از نیمی از کارکنان کشور آمریکا را در نیمه دوم قرن بیستم تشکیل میدهند [5]. علاوه بر این، گاتریج6 و همکاران (2008) بر این باورند که چیزی نزدیک به 48 میلیون نفر از 137 میلیون نیروی کار در آمریکا، جزء دسته کارکنان دانشی قلمداد میشوند [6]. آنان اضافه میکنند که هر کدام از کارکنان دانشی، بیش از سه برابر دیگر کارکنان میتوانند به شرکت سود و منفعت برسانند [7]. در گزارشی از برنامه اقتصاد دانشی اتحادیه اروپا؛ رودریگر و مکوری7 (2007) بیان کردهاند 37 درصد از کارکنان اتحادیه اروپا جزء کارکنان دانشی میباشند. جای تعجب نیست که آنان بیان میکنند کارکنان با سطح تحصیلات بالاتر بهرهوری بالاتری در مشاغل دانشی، نسبت به بقیه کارکنان دارند [8].
هر سازمانی که میخواهد همچنان از این مزیت رقابتی استفاده کند، باید توجه ویژهای به این گروه از کارکنان خود داشته باشد. کارایی و اثربخشی کارکنان دانشی در این ساختار بهشدت وابسته به شیوههای انگیزشی سازمان است [9]. اما، اندیشمندانِ مدیریت منابع انسانی برای انگیزش کارکنان دانشی با چالشهایی مواجه هستند. معمولاً مشاهده میشود که اقدامات مدیریت منابع انسانی سنتی برای انگیزش کارکنان با انتظارات کارکنان دانشی سازگار نیست. مدیریت منابع انسانی جدید نیازمند ابتکاراتی برای به حداقل رساندن مشكلات انگیزش كاركنان دانشی میباشد. طبق آمار، در پژوهشگاه صنعت نفت سالانه بهطور متوسط حدود30نفر از كاركنان دانشي سازمان را ترك كرده و به شركتهاي خصوصي داخلي يا خارجي ميپيوندند [10]. لذا، با توجه به این شواهد؛ پژوهشگاه صنعت نفت باید به نقش انگیزش کارکنان دانشی بیش از پیش توجه کند. با توجه به اهمیت موضوع؛ پژوهش حاضر در پی پاسخ به این سوال است که مهمترین عوامل مؤثر بر کاهش انگیزش کارکنان دانشی در پژوهشگاه صنعت نفت کدامند؟ و رتبهبندی آنها چگونه است؟
مرور ادبیات پژوهش
کارکنان دانشی
واژه كاركنان دانشي، اولين بار توسط پيتر دراكر در سال 1959 مطرح گرديد. او كاركنان دانشي را افرادي توصيف كرد كه با پردازش اطلاعات موجود براي ايجاد اطلاعات جديد، ارزش افزودهاي را براي سازمان پديد ميآورند و ميتوان به كمك آنها به تعريف و حل مسائل پرداخت [11]. داونپورت در سال 2005 بیان كرد كه کارکنان دانشی افرادی هستند؛ که درجه بالایی از خبرگی، تحصیلات یا تجربه را دارند؛ و هدف عمده شغل آنان در تولید، توزیع و به کار بستن دانش میباشد. بهعبارت دیگر عمل تولید ارزشافزوده سازمانی، مرتبط با کارکنان دانشی در ذهن آنها و با استفاده از قابلیت تجزیه و تحلیل، سنتز و پردازش اطلاعات صورت میپذیرد [4]. آلوسون8 (2004) و گت9 (1995) کارمند دانشی را به عنوان فردی تعریف میکند که دارای انگیزه و ظرفیت لازم برای تولید بینشهای جدید و قابلیت ارتباط، مربیگری و تسهیل اجرای افکار جدید است [12].
لی و مورر10 (1997) اشاره میکنند که ارزشافزوده کارکنان دانشی برای سازمان به خاطر کار و سوابق کاری آنها نیست بلکه به خاطر دانشی است که حامل آن هستند. کارکنان دانشی شامل مهندسین، مشاوران، متخصصان رایانه، متخصصان علوم انسانی و ... هستند؛ اما محدود به اینها نمیشوند و به این دلیل دارای ارزش هستند که میتوانند به طور کارا؛ با ایدهها، نمادها و سایر پدیدههای انتزاعی کار کنند [10]. کارکنان دانشی، دارای سطوح بالای آموزش، سواد تکنولوژیکی، مهارتهای شناختی، توانایی استنتاج انتزاعی، ترکیب و تفسیر دادهها و ارتباط با دیدگاهها و بینشهای جدید هستند. این کارکنان آخرین حلقه زنجیر انواع کارکنانی هستند که در دنیای امروزه به تولید ارزش افزوده میپردازند [12].
انگیزش
از میان همه مفاهیمی که متخصصان مدیریت، رفتار سازمانی، روانشناسان سازمانی و صنعتی در موقعیتهای سازمانی مختلف مورد مطالعه قرار دادهاند؛ انگیزه از مهمترین زمینههای پژوهشی مؤثر بر رفتار فرد در سازمان است [13]. انگیزه، حالتی از برانگیختگی است که موجود زنده را وادار به عمل میکند؛ و انگیزش فرآیند میانجی یا یک حالت درونی موجود زنده است که او را وادار به فعالیت میکند و او را به عمل سوق میدهد [14]. یکی از اصطلاحاتی که برای نشان دادن کیفیت، کمیت و تعریف انگیزش بهکار گرفته شده است، مفاهیم مربوط به پویایی رفتار بوده است. دلیل استفاده از این اصطلاح برای انگیزش رفتار آن است که انگیزش رفتار نیز باعث حرکت موجود زنده میشود و او را به تکاپو برای ارضای نیازهایش وامیدارد [15]. یکی از شرایط مهم و اساسی برای رسیدن به هدف در هر کاری، برانگیختن و ایجاد انگیزه در افرادی است که آن کار را انجام میدهند [16].
برانگیختن کارکنان از لحاظ استراتژیک برای رقابتپذیری سازمانها بسیار مهم میباشد. موضوع انگیزش، بخش مهمی از مدیریت است؛ زیرا رقابت، فقط با توجه به منابع مانند دسترسی به سرمایه، تکنولوژی و منابع طبیعی نمیباشد [17]. متأسفانه، زمانی که انگیزه دادن به کارکنان مطرح میشود، هیچ فرمول عمومی وجود ندارد که متناسب با هر سازمانی باشد و هیچ الگوی انگیزشی پذیرفته شده جهانشمولی برای همه افراد اثربخش نیست؛ از طرفی این اتفاق میافتد، زیرا انسانها پیچیده هستند و از طرف دیگر، هیچ مدل کسب و کار منطقیای وجود ندارد که ساختار سازمانی یا سبک مدیریت را مشخص نماید [18].
نظریهها برای شناسایی برخی از ویژگیهای عمومی کمک میکنند؛ زمانیکه، بهدرستی ترکیب و استفاده شوند؛ میتواند موفقترین راه ایجاد انگیزه در کارکنان باشد. شناختهترین و عمومیترین نظریههای پذیرفته شده در ادبیات مدیریت؛ نظریههای مازلو11، مکگریگور12 و هرزبرگ13 میباشند. بر اساس این نظریهها، تحقیقات فراوانی صورت گرفته که عوامل زیادی از قبیل جبران خسارت، مسئولیت کاری، همکاری، امکانات کار، احساس موفقیت و برابری و عدالت را بهعنوان اهرمهای انگیزه کارکنان معرفی کردهاند [19].
انگیزش منفی کارکنان دانشی
منابع ویژه نیاز به توجه ویژه دارند؛ بنابراین نوع جدیدی از مدیریت منابعانسانی، مشخصه سازمانهای مبتنی بر دانش است که با مدیریت منابع انسانی سنتی تفاوت دارد. در این میان، رویکرد تمایز به متخصصان منابع انسانی باید به طور جداگانهای مدنظر مدیریت منابع انسانی سازمان قرار گیرد. باید توجه ویژهای به ویژگیها، انگیزهها، انتظارات و تفاوتهای آنها در تمام مراحل مدیریت منابع انسانی صورت گیرد [18]. در ارتباط با مدیریت کارکنان دانشی و ملاحظات عملکردی، انگیزش آنها بسیار مهم است. سازمان باید قادر به پرداخت مناسب در برابر فعالیتهایی که کارکنان دانشی انجام میدهند، باشد وگرنه انگیزه آنان از بین خواهد رفت [2]. کارکنان دانشی نیازمند داشتن کارهای چالشبرانگیز، فکری و با آزادی عمل هستند، تا بتوانند برای سازمان ارزشافزوده ایجاد نمایند [20]. دراکر پیشتر اذعان کرد که مدیران باید با کارکنان دانشی خود در مورد آنچه که میتوانند انجام دهند تا از نظر عملکردی (زمان، منابع، دستیابی به اطلاعات) بهبود یابند، صحبت کنند [5].
درک قرارداد روانشناختی بین کارمند-کارفرما، نقش مهمی در حفظ کارکنان دانشی و خلق دانش دارد. تعهد عاطفی یک رابطه مبتنی بر سرمایه اجتماعی است و باعث نوآوری بیشتر میشود؛ وقتی کارکنان دانشی احساس امنیت میکنند دانش خود را به اشتراک میگذارند [14]. ارتباط بین مدیریت و کارکنان دانشی بسیار قابل توجه است؛ زیرا مدیران در مرکز محیط حمایتی هستند و اجازه میدهند، تا کارکنان دانشی شکوفا شوند. کیفیت این رابطه و منصفانه بودن برنامه کاربردی سیاست و عمل، مبنایی برای تعهد کارکنان و ایجاد دانش است [2].
البته، تنها مدیرانِ کارکنان دانشی میتوانند به تحریک و بهرهوری آنها کمک کنند، و برعکس. مدیریت ضعیف عملکرد ضعیفی دارد [14]. مدیران منبع اصلی انگیزه کارکنان دانشی هستند، زیرا آنها کلید تقویت مثبت و الهامبخش هستند [20;21]. واضح است که رفتار و نگرش مدیر، میزان نوآوری و بهرهوری کارکنان دانشی را تحت تأثیر قرار میدهد. رفتار ناعادلانه مدیران، سطح انگیزه کارکنان دانشی را از بین میبرند، و مانع اثربخشی سازمانی، حل مسأله و ابتکار عمل میشود [2]. بنابراین، چالش کارفرمایان دنبال کردن استراتژیهای حفظ کارکنان دانشی با استفاده از انگیزش؛ نه تنها در کوتاهمدت بلکه در بلندمدت و شرایط عدم اطمینان جهانی است. با توجه به هزینههای زیاد گردش کارکنان متخصص و حرفهای [22; 23]؛ مهم است، بدانیم که چرا کارکنان یک سازمان را ترک میکنند و چگونه باید آنها را برانگیخته و حفظ کرد؟
کارلتون14 (2011) مشارکت کارکنان دانشی در یک گروه را از عوامل اصلی انگیزش و کمبود تعاملات را عواقب جدی برای اقتصاد میداند [2]. فیلیپس و ادواردز15 (2009) بیان کردند که بحران انگیزش بهوسیله کنترل کنندههای داخلی و خارجی ایجاد میشود و سازمان هیچگونه کنترلی بر عوامل خارجی از قبیل رشد اقتصادی، رشد آهسته شغلی، کمبود مهارتهای ویژه، بیکاری سطوح پایین افراد جامعه، کارآفرینی و تغییرات شغلی برای بهبود شرایط ندارند. آنان همچنین استدلال میکنند که مسائل داخلی، همراه با محرکهای خارجی، باعث افزایش میزان گردش کارکنان دانشی میشوند. برخی از کنترل کنندههای داخلی عبارتند از: وفاداری به سازمان، تمایل به چالش کشیدن و کار معنادار، نیاز به استقلال، نیاز به پاداش بر اساس عملکرد، نیاز به شناخت، نیاز به یادگیری مهارتهای جدید، رشد حرفهای و تعادل کار و زندگی [24]. کای و جوردن- ایوانز (2012) بیان کردند که اگر به انگیزش کارکنان دانشی و بااستعداد سازمان توجهی نشود؛ با ترک سازمان؛ عملکرد و بهرهوری سازمان دچار کاهش میشود [25]. محققان پیشین نیز توصیه کردند که «در اقتصاد جهانی، دانشمحوری بهطور فزایندهای در حال افزایش است؛ بنابراین، سازمانها باید فرهنگی را بکار گیرند؛ که بتوانند زنده بمانند، رشد کنند و استعدادهای خود را حفظ کنند» [23].
محققانی از جمله اروین16 (2011)، بنست17 (2008)، جامروگ18 (2004) و کای و جوردنایوانز (2012) بینشهایی درباره استراتژیهای انگیزش کارکنان دانشی، ارائه دادهاند [20; 25; 26; 27]. برای مثال، جامروگ (2004) معتقد است که کارفرمایان باید در جهت ایجاد فرهنگ حفظ، انگیزش و تعامل تلاش کنند [20]. بنست (2008) اظهار داشت که «برای برنده شدن در جنگ استعدادها، کارفرمایان باید مزایا را با ارزشهای کارکنان پیوند کنند» [27]. شورلند و جوردن19 (2004) دریافتند که فقدان کارهای چالش برانگیز، سطح اعتماد پایین مدیریت، کمبود فرصتهای پیشرفت شغلی، پایین بودن خدمات رفاهی/ پاداش/ پرداختهای متغیر، پایین بودن حقوق پایه، عدم شناخت فردی، کمبود آزادی عمل و استقلال کاری، عدم برنامهریزی حرفهای توسط سازمان و ارتباط با واسطه با مدیر؛ مهمترین عوامل کاهش انگیزش کارکنان دانشی در موسسات مالی هستند [28].
رددی و گاوندر20 (2014) پاداشها و منافع؛ مزایای کارکنان؛ تعادل زندگی با کار؛ تحسین شدن؛ ابتکارات؛ مسئولیت اجتماعی؛ یادگیری و توسعه و فرهنگی که تنوع را محترم میشمارد، مطرح کردهاند [29]. میلن21 (2007) اظهار داشت که کار دانشی در دست کارگر دانشی است و کارگر دانشی اگر بخواهد دانش را انتقال دهد؛ باید انگیزه داشته باشد [30]. کالینز22 (2010) انگیزه را بهعنوان محرکی ایجاد شده برای دستیابی به یک هدف تعریف کرده است [31]. ساموئل و چیپونزا23 (2009) بیان کردند که متغیر انگیزشی بر حفظ کارکنان دانشی تأثیر دارد و این متغیرها عبارتند از: آموزش و توسعه، کار چالش برانگیز، آزادی تفکر خلاق و امنیت شغلی [32].
تاکنون در مورد عواملی که باعث افزایش انگیزه کارکنان میشود، صحبت شد. اما انگیزه نیز سمت تاریکی دارد؛ که انگیزه منفی نام دارد. تحقیقات کمی در مورد عوامل منفی انگیزش انجام شده است. در جدول شماره 1 عوامل مؤثر بر انگیزش منفی مستخرج از تحقیقات پیشین نشان داده شده است.
جدول 1. عوامل مؤثر بر انگیزش منفی کارکنان
محقق | عوامل |
|---|---|
شورلند و جوردن (2004) | فقدان کارهای چالش برانگیز، سطح اعتماد پایین مدیریت، کمبود فرصتهای پیشرفت شغلی، پایین بودن خدمات رفاهی/ پاداش/ پرداختهای متغیر، پایین بودن حقوق پایه، عدم شناخت فردی، کمبود آزادی عمل و استقلال کاری، عدم برنامهریزی حرفهای توسط سازمان؛ ارتباط با واسطه با مدیر [28]. |
وبر (2009) | ابزار انگیزشی اشتباه؛ شیوههای مدیریتی نادرست؛ نبود فعالیتهای مدیریتی؛ بینظمی؛ تعارض بین گفتار و عمل؛ فقدان و کمبود اطلاعات؛ ذهنیتگرایی؛ شایعات؛ وظایف و دستورات نامشخص؛ ارزیابی عملکرد نامعلوم؛ اخلاق بدکاری؛ رفتار غیر اخلاقی مدیران [33]. |
فریک (2011) | منابع ناکافی؛ مدیران نالایق؛ عدم حمایت مدیریتی؛ عدم رعایت استانداردها؛ تردد بیش از حد؛ تکنولوژی ناکارآمد؛ عدم برنامهریزی؛ همکاران راحتطلب و تنبل؛ سرپرستان سوء استفادهکننده؛ عدم تمایل به کار تیمی(فردگرایی)؛ عدم فرصت ارتقاء؛ فساد در محل کار؛ مقاومت مدیریت نسبت به تغییر؛ فرهنگ سازمانی منفی [34]. |
موضوع انگیزه منفی تا حدی در زمینه مدیریت رهبری ناکارآمد یا رهبران زهرآگین مورد توجه قرار گرفته است [35]. و بهعنوان اثر رفتار ناکارآمد مدیر، مورد بررسی قرار گرفته است؛ اما بهطور مستقیم به آن توجه نشده است [36; 37; 38]. تمرکز بر سوءاستفاده از نظارت، بهعنوان یکی از ویژگیهای رهبری ناکارآمد میباشد [39; 40].
با بررسی ادبیات انگیزش منفی مشخص گردید که عوامل مختلفی بر کاهش انگیزش کارکنان دانشی تأثیرگذار هستند. سپس خروجی بررسی ادبیات نظری در این حوزه جمعبندی گردید و در مرحله بعد با برگزاری گروه کانونی بین خبرگان پژوهشگاه صنعت نفت عوامل مؤثرِ انگیزشِ منفی کارکنان دانشی، استخراج گردید. گروه کانونی بهمنظور اعتبارسنجی عوامل تأثیرگذار بر انگیزش منفی کارکنان دانشی، با حضور 6 نفر از متخصصان حوزه منابعانسانی و اعضای هیأت علمی پژوهشگاه صنعت نفت که حداقل دارای 10سال سابقه کاری بودند؛ به مدت 2 ساعت و 30 دقیقه برگزار گردید. در این نشست که با مدیریت، پژوهشگر برگزار شد؛ نظرات صاحبنظران مورد بررسی و جمعبندی قرار گرفت و در نهایت با اجماعنظر خبرگان، هشت عامل مؤثر بر کاهش انگیزش در پژوهشگاه صنعت نفت استخراج گردید. عوامل هشتگانه مستخرج از ادبیات تحقیق و گروه کانونی عبارتند از:
1) فقدان کارهای چالشبرانگیز (A)؛ 2) عدم حمایت مدیریتی (B)؛ 3) پایین بودن حقوق و مزایا (C)؛ 4) آزادی عمل و استقلال پایین (D)؛ 5) کمبود فرصتهای پیشرفت و ارتقاء (E)؛ 6) همکاران راحتطلب (F)؛ 7) فرآیند ارزیابی عملکرد نامشخص (G)؛ 8) عدم ارتباطات مستقیم با مدیر (H).
مدل سلسله مراتبی پژوهش دارای دو سطح هدف و شاخصهای اصلی میباشد؛ که در شکل شماره 1 نشان داده شده است.
شکل 1. مدل پیشنهادی برای تعیین مهمترین عوامل مؤثر بر انگیزش منفی کارکنان دانشی
2. روش پژوهش
اين پژوهش به لحاظ مباني فلسفي در دسته پارادايم عملگرایی قرار ميگيرد. از حيث جهتگيري پژوهش، كاربردي و شيوه انجام آن نيز کیفی-كمي است. اين پژوهش از حيث مكاني، جزء پژوهشهاي ميداني دستهبندي ميشود. از لحاظ استراتژيهاي پژوهش، از استراتژي پيمايشی استفاده ميكند. در مرحله کیفی، شيوهي گردآوري دادهها، مطالعات کتابخانهای، برگزاری گروه کانونی بوده است. با توجه به بررسی جامع، مبانی نظری در حوزه انگیزش منفی، عوامل مؤثر و تأثیرگذار شناسایی شدند و سپس جمعبندی آن با برگزاری گروه کانونی و نظرخواهی مستقیم از خبرگان حاضر در جلسه؛ عوامل مؤثر بر کاهش انگیزش کارکنان دانشی در پژوهشگاه صنعت نفت نهایی شد. سپس در مرحله کمی، گردآوری دادهها، با استفاده از پرسشنامه صورت گرفت. پرسشنامهها توسط مدیران، اعضای هیأت علمی و پژوهشگران پژوهشگاه صنعت نفت که دارای حداقل 10 سال سابقه کار در پژوهشگاه صنعت نفت میباشند؛ تکمیل شده است. در پژوهش حاضر، بهمنظور رتبهبندی عوامل شناسایی شده از روش تحلیل سلسله مراتبی فازی (FAHP) استفاده شده است.
وقتی تصمیمگیرنده با یک مسأله غیرقطعی و پیچیده مواجه میشود و قضاوتهای خود را در مورد مقایسه بین عوامل بهصورت نسبتهای غیرقطعی مانند «حدوداً دو برابر مهمتر» و «بین دو تا چهار برابر کم اهمیتتر» بیان میکند، گامهای روش تحلیل سلسله مراتبی (AHP) استاندارد و بهخصوص، رویکرد اولویتبندی بردار ویژه نمیتوانند بهعنوان روشهای درست در نظرگرفته شوند [41]. در سال 1996، محققی چینی به نام «یونگ چانگ»، روش تحلیل توسعهای را ارائه کرد. در این روششناسی، اعداد فازی مثلثی، همه عناصر در ماتریس قضاوت قرار میگیرد. بردارهای وزن این روش، به علت سادگی محاسباتش، در اکثر تحقیقات بهکار میرود. روش تحلیل سلسله مراتب فازی که توسط چانگ24 (1996) پیشنهاد شد [42]؛ در این مقاله به کار رفته است.
مراحل اجرای این روش بهصورت زیر میباشد:
مرحله اول: رسم نمودار سلسله مراتبی
مرحله دوم: تعریف اعداد فازی به منظور انجام مقایسه های زوجی: در این مرحله لازم است اعداد فازی، را که برای انجام مقایسههای زوجی نیاز است؛ تعریف نمایید، تا خبرگان طبق آن نسبت به ارائه پاسخ های خود اقدام نمایند. متغیرهای زبانی طبق جدول (2) تعیین میشوند.
جدول 2. مقیاس زبانی برای مقایسات زوجی
مقادیر زبانی برای مقایسات زوجی | مقیاسهای فازی مثلثی | مقیاسهای فازی مثلثی معکوس |
|---|---|---|
ترجیح یکسان | (1، 1، 1) | (1، 1، 1) |
نسبتاً مرجح | (5/1، 1، 5/0) | (2، 1، 666/0) |
ترجیح قوی | (2، 5/1، 1) | (1، 666/0، 5/0) |
قویاً مرجح | (5/2، 2، 5/1) | (666/0، 5/0، 4/0) |
ارجحیت بسیار قوی | (3، 5/2، 2) | (5/0، 4/0، 333/0) |
بیاندازه قوی | (5/3، 3، 5/2) | (4/0، 333/0، 285/0) |
مرحله سوم: تشکیل ماتریس مقایسه زوجی با بهکارگیری اعداد فازی: فرض کنید 
یک ماتریس مقایسه زوجی فازی میباشد که بهصورت رابطه (1) معرفی میشود.
(1) |
|
آنگاه رابطه 
برقرار خواهد بود.
مرحله چهارم: محاسبه ماتریس S برای هر یک از سطرهای ماتریس مقایسه زوجی: حال برای حل مدل در هر یک از سطرهای ماتریس مقایسات زوجی، ارزش 
که خود یک عدد فازی مثلثی است؛ بهصورت رابطه (2) محاسبه میشود:
(2) |
|
که در آن k بیانگر شماره سطر و i وj ، به ترتیب نشاندهنده گزینهها و شاخصها هستند.
مرحله پنجم: محاسبه درجه بزرگی S ها نسبت به همدیگر: پس از محاسبه ها درجه بزرگی آنها را نسبت بههم باید بهدست آورد. بهطور کلی، اگر 
و 
دو عدد فازی مثلثی باشند، درجه بزرگی بر بهصورت زیر تعریف میشود:
(3) |
|
در غیر اینصورت:
(4) |
|
مرحله ششم: محاسبه وزن معیارها در ماتریسهای مقایسه زوجی: برای محاسبه وزن شاخصها در ماتریس مقایسات زوجی بهصورت زیر عمل میشود:
(5) |
|
بنابراین، بردار وزن شاخصها بهصورت زیر خواهد بود:
(6) |
|
که همان بردار ضرایب نابهنجار است.
مرحله هفتم: محاسبه بردار وزن نهایی: براساس رابطه (7) اوزان بهنجار شده شاخصها بهدست میآید.
(7) |
|
بهمنظور سنجش روايي پرسشنامه، از چهارنفر از پژوهشگران و اعضای هیأت علمی خبره پژوهشگاه صنعت نفت و دو نفر از اساتيد دانشگاه بهره گرفته شدهاست. براي محاسبه پايايي از ضریب نرخ ناسازگاري ماتريسهاي مقايسه زوجي فازي مثلثی استفاده شد؛ بدينصورت كه پس از تلفيق ماتريسهاي مقايسات زوجي، فازي خبرگان مختلف، بهمنظور بررسي نرخ ناسازگاري، از روش گاگوس و بوچر (1998) استفاده شد. CR محاسبه شده براي هر دو ماتريس كمتر از 1/0 است. بنابراين، ماتريس تجميع مقايسات زوجي با معيارهاي اصلي مربوط به ماتريس تجميع نظرات خبرگان، كاملاً سازگار است. مقایسات نرخ ناسازگاری نظرات فازی خبرگان در جدول (3) نشان داده شدهاند.
جدول 3. نرخ ناسازگاری پرسشنامههای جمعآوری شده
خبره | CRg | CRm | سازگاری پرسشنامه |
|---|---|---|---|
1 | 015664/0 | 027825/0 | تأیید |
2 | 013248/0 | 024358/0 | تأیید |
3 | 021289/0 | 043921/0 | تأیید |
4 | 025492/0 | 049384/0 | تأیید |
5 | 019487/0 | 035476/0 | تأیید |
6 | 045871/0 | 088382/0 | تأیید |
7 | 031245/0 | 066349/0 | تأیید |
8 | 028713/0 | 052438/0 | تأیید |
9 | 011924/0 | 027239/0 | تأیید |
10 | 038422/0 | 079568/0 | تأیید |
11 | 016873/0 | 038809/0 | تأیید |
3. یافتههای پژوهش
براساس دادههای گردآوری شده از نظرات 11 خبره پژوهشگاه صنعت نفت؛ تجزیه و تحلیلهای لازم بر اساس روش سلسله مراتبی فازی چانگ [42] صورت پذیرفت.
پس از تشکیل ماتریس مقایسه زوجی، با بهکارگیری اعداد فازی؛ اقدام به محاسبه ماتریس S برای هر یک از سطرهای ماتریس مقایسه زوجی میشود. این مراحل در جدول (4) و (5) نشان داده شده است.
جدول 4. ماتریس تجمیع نظرات فازی خبرگان
| A | B | C | D | E | F | G | H | ||||||||||||||||
A | 1 | 1 | 1 | 0.91 | 1.25 | 1.62 | 0.85 | 1.2 | 1.57 | 0.94 | 1.06 | 1.18 | 0.58 | 0.68 | 0.83 | 1.3 | 1.75 | 2.26 | 0.65 | 1.12 | 1.61 | 0.82 | 1.14 | 1.4 |
B | 0.62 | 0.8 | 1.1 | 1 | 1 | 1 | 0.84 | 1.16 | 1.51 | 0.77 | 1.02 | 1.24 | 0.52 | 0.61 | 0.75 | 1.03 | 1.33 | 1.61 | 0.66 | 0.97 | 1.35 | 0.94 | 1.08 | 1.17 |
C | 0.64 | 0.83 | 1.18 | 0.66 | 0.86 | 1.2 | 1 | 1 | 1 | 0.71 | 0.98 | 1.24 | 0.57 | 0.67 | 0.85 | 0.76 | 1.28 | 1.789 | 0.79 | 0.97 | 1.13 | 0.69 | 1.1 | 1.52 |
D | 0.85 | 0.94 | 1.06 | 0.81 | 0.98 | 1.29 | 0.81 | 1.02 | 1.41 | 1 | 1 | 1 | 0.57 | 0.7 | 0.96 | 1.09 | 1.52 | 1.91 | 0.74 | 1.07 | 1.62 | 0.71 | 1.08 | 1.39 |
E | 1.2 | 1.46 | 1.72 | 1.33 | 1.64 | 1.91 | 1.17 | 1.48 | 1.75 | 1.04 | 1.42 | 1.75 | 1 | 1 | 1 | 2.15 | 2.66 | 3.173 | 1.44 | 1.97 | 2.49 | 1.43 | 1.99 | 2.52 |
F | 0.44 | 0.57 | 0.77 | 0.62 | 0.75 | 0.97 | 0.56 | 0.78 | 1.31 | 0.52 | 0.66 | 0.92 | 0.32 | 0.38 | 0.47 | 1 | 1 | 1 | 0.64 | 0.84 | 1.19 | 0.57 | 0.83 | 1.23 |
G | 0.62 | 0.9 | 1.55 | 0.74 | 1.03 | 1.51 | 0.88 | 1.03 | 1.26 | 0.62 | 0.93 | 1.36 | 0.4 | 0.51 | 0.69 | 0.84 | 1.19 | 1.57 | 1 | 1 | 1 | 0.79 | 1.17 | 1.56 |
H | 0.71 | 0.87 | 1.22 | 0.85 | 0.93 | 1.06 | 0.66 | 0.91 | 1.45 | 0.72 | 0.93 | 1.41 | 0.4 | 0.5 | 0.7 | 0.81 | 1.2 | 1.763 | 0.64 | 0.85 | 1.26 | 1 | 1 | 1 |
جدول 5. محاسبه ماتریس S
| تجمیع نظرات فازی | ارزشهای دامنه ترکیبی فازی | ||||
|---|---|---|---|---|---|---|
I | M | U | L | M | U | |
فقدان کارهای چالش برانگیز (S1) | 7.049 | 9.205 | 11.48 | 0.082 | 0.136 | 0.217 |
عدم حمایت مدیریتی (S2) | 6.395 | 7.976 | 9.719 | 0.074 | 0.118 | 0.183 |
پایین بودن حقوق و مزایا (S3) | 5.829 | 7.684 | 9.911 | 0.068 | 0.114 | 0.187 |
کمبود آزادی عمل و استقلال (S4) | 6.565 | 8.317 | 10.63 | 0.076 | 0.123 | 0.201 |
کمبود فرصت های پیشرفت و ارتقاء (S5) | 10.78 | 13.64 | 16.33 | 0.125 | 0.202 | 0.308 |
همکاران راحت طلب (S6) | 4.665 | 5.81 | 7.85 | 0.054 | 0.086 | 0.148 |
ارزیابی عملکرد نامشخص (S7) | 5.9 | 7.768 | 10.49 | 0.068 | 0.115 | 0.198 |
نبود ارتباطات مستقیم با مدیر (S8) | 5.797 | 7.196 | 9.861 | 0.067 | 0.106 | 0.186 |
با استفاده از روابط 3 و 4، نتایج حاصل از مقایسه ارزشهای ترکیبی و یا بهعبارت دیگر، محاسبه درجه امکان، بهصورت جدول (6) بدست آمده است.
جدول 6. درجه امکان حاصل از مقایسه جفتی ارزشهای دامنه ترکیبی معیارها
| S1 | S2 | S3 | S4 | S5 | S6 | S7 | S8 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
فقدان کارهای چالش برانگیز (S1) | 1 | 0.848 | 0.824 | 0.901 | 1 | 0.57 | 0.846 | 0.78 |
عدم حمایت مدیریتی (S2) | 1 | 1 | 0.963 | 1 | 1 | 0.698 | 0.976 | 0.91 |
پایین بودن حقوق و مزایا (S3) | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 0.744 | 1 | 0.94 |
کمبود آزادی عمل و استقلال (S4) | 1 | 0.955 | 0.922 | 1 | 1 | 0.66 | 0.937 | 0.87 |
کمبود فرصت های پیشرفت و ارتقاء (S5) | 0.583 | 0.411 | 0.414 | 0.49 | 1 | 0.167 | 0.457 | 0.39 |
همکاران راحت طلب (S6) | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 |
ارزیابی عملکرد نامشخص (S7) | 1 | 1 | 0.99 | 1 | 1 | 0.734 | 1 | 0.93 |
نبود ارتباطات مستقیم با مدیر (S8) | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 0.798 | 1 | 1 |
با استخراج مقادیر حداقل درجه امکان برای هر معیار موجود در جدول 6، بردار وزنی معیارها مطابق با رابطه 6 بدست میآید. در نهایت، با نرمالسازی بردار وزنی معیارها، وزن نسبی هر معیار بهصورت اعداد غیرفازی بین صفر و یک بهدست میآید. این دو گام در جدول (7) نشان داده شدهاند.
جدول 7. بردار وزنی و وزن نهایی و رتبه هر کدام از معیارها
| A | B | C | D | E | F | G | H |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
بردار وزنی عوامل | 0.583 | 0.411 | 0.414 | 0.49 | 1 | 0.167 | 0.457 | 0.39 |
وزن نهایی عوامل | 0.149 | 0.105 | 0.106 | 0.125 | 0.256 | 0.043 | 0.117 | 0.1 |
رتبهبندی | 2 | 6 | 5 | 3 | 1 | 8 | 4 | 7 |
همانگونه که در جدول شماره 7 نمایان است؛ رتبه اول مربوط به عامل (کمبود فرصتهای پیشرفت و ارتقاء)؛ رتبه دوم (فقدان کارهای چالشبرانگیز)؛ رتبه سوم(کمبود آزادی عمل و استقلال)؛ رتبه چهارم (فرآیند ارزیابی عملکرد نامشخص کارکنان)؛ رتبه پنجم (پایین بودن حقوق و مزایا)؛ رتبه ششم (عدم حمایت مدیریتی)؛ رتبه هفتم (نبود ارتباطات مستقیم با مدیر) و رتبه هشتم (همکاران راحتطلب) میباشد.
4. بحث و نتیجهگیری
اذعان به اهمیت مدیریت مناسب منابع انسانی برای هر سازمانی که پیشرفت را دنبال میکند ضروری است. در حالی که پاداشهای مالی مطمئناً نقش مهمی ایفا میکنند، مدیران باید درسهای مدیریت بحران را در نظر بگیرند و در مورد بهترین راههای جایگزین برای مشارکت و الهام بخشیدن به کارکنان، آن هم کارکنان دانشی و مزیتساز سازمان فکر کنند. یک استراتژی که بر استفاده مکرر از انگیزههای غیر مالی و غیر ضروری تأکید میکند، بهترین راهحل برای مدیران منابع انسانی بهمنظور پیشگیری از مشکلات ناشی از بحران مالی این است که برای کارکنان دانشی شرایطی را فراهم آورد تا آنها را ترغیب به استفاده از دانش خود جهت دستیابی به اهداف سازمان کند.
امروزه بزرگترین گروه در نیروی کار کشورهای توسعه یافته، کارکنان دانشی هستند. کارکنان دانشی با استقلال و عزم جدی کار می کنند. آنان عمدتاً به منابع شناختی خود برای کار میپردازند و دیگر مانند چندین دهه قبل، به مواد یا ماشینهای خاص برای انجام کار وابسته نیستند. کارکنان دانشی فقط نیاز به یک لپ تاپ یا یک گوشی هوشمند دارند؛ تا با محیط کار خود ارتباط برقرار کنند و بتوانند کار خود را انجام دهند [7].
پژوهشگاه صنعت نفت بهعنوان يكي از مهمترين سازمانهاي پژوهشمحور و مبتني بر منابع انساني نخبه و ارائه دانشهاي نو در کشور، نيازمند داشتن کارکنانی با انگیزه، با دانش و مهارت است که بتوانند به راحتی با شرایط سخت و پیچیده امروزی مقابله نموده و مسیر پیشرفت و ترقی صنعت نفت ایران را فراهم نمایند. با عنایت به گزارشات ارائه شده از سوی مرکز نيروي انساني پژوهشگاه صنعت نفت و دیگر گزارشات صنعت نفت؛ سالانه بهطور متوسط حدود 30 نفر از كاركنان دانشي، سازمان را ترك كرده و به شركتهاي خصوصي داخلي يا خارجي ميپيوندند. لذا، با بررسی صورت گرفته روی این حجم از ریزش نیروی انسانی دانشی در پژوهشگاه صنعت نفت، مشخص گردید که یکی از عوامل مهم در این زمینه بحث انگیزشی آنان میباشد [10]. بنابراین، هدف از انجام این پژوهش در مرحله نخست شناسایی عواملی که باعث کاهش انگیزش کارکنان دانشی میشود، بوده و در مرحله دوم رتبهبندی این عوامل با استفاده از تکنیک تحلیل سلسلهمراتبی فازی است.
با بررسی تحقیقات صورت گرفته روی مبحث انگیزش کارکنان دانشی، مشخص گردید؛ که تعداد تحقیقات بسیار کمی وجود دارد. محقق در این زمینه پا را فراتر گذاشته و هدف تحقیق خود را عوامل انگیزشی منفی معرفی نموده است که تحقیقات انگشتشماری در سطح بینالمللی در این حوزه صورت گرفته است. از سوی دیگر، از همین تعداد تحقیق اندک در حوزه انگیزش منفی کارکنان دانشی دیدگاه فراگیر و جامعی نسبت به موضوع وجود ندارد. لذا، نتایج این پژوهش را میتوان با نتایج پژوهشهای دیگر در این زمینه مورد مقایسه قرار داد.
با مرور ادبیات پژوهش، گزارشات پژوهشگاه صنعت نفت و بهرهگیری از نظرات 6 نفر از خبرگان و کارشناسان عوامل 8 گانه مؤثر بر انگیزش منفی کارکنان دانشی شناسایی شد. در مرحله بعد، عوامل شناسایی شده در قالب پرسشنامه در اختیار 12 نفر از خبرگان پژوهشگاه صنعت نفت قرار گرفت و عوامل رتبهبندی شدند. نتایج پژوهش نشان داد؛ که مهمترین عامل تأثیرگذار کاهش انگیزش کارکنان دانشی، کمبود فرصتهای رشد و ارتقاء برای آنان بوده و رتبه آخر از این عوامل هشتگانه مربوط به عامل همکاران راحتطلب میباشد.
بهمنظور روشن شدن اهمیت انگیزش کارکنان دانشی در سازمانهای مختلف و دوری از عوامل کاهش انگیزش این گروه مزیتساز برای سازمان؛ مقایسهای بین تحقیقات پیشین با پژوهش حاضر صورت گرفته شده و هشت عامل مؤثر بر کاهش انگیزش کارکنان دانشی مشخص گردیده است. این مقایسه در جدول شماره 8 نشان داده شده است. همانگونه که در جدول زیر مشخص است؛ بنا به ماهیت سازمان مورد بررسی از نظر محققین، عوامل مختلفی باعث کاهش انگیزشِ کارکنان دانشی میشود. در پژوهش حاضر مهمترین عامل تأثیرگذار روی کاهش انگیزش کارکنان دانشی، کمبود فرصتهای رشد و ارتقاء برای آنان بوده در صورتی که این عامل در مطالعه شورلند و جوردن (2004) در رتبه سوم قرار دارد. رتبه دوم عوامل در مطالعه حاضر مربوط به معیار «فقدان کارهای چالشبرانگیز» است که با مطالعات [24;28;32;34] همخوانی دارد. باید اشاره کرد که در مطالعه شورلند و جوردن (2004) معیار فقدان کارهای چالشبرانگیز در رتبه اول قرار دارد. در مطالعه حاضر معیار «کمبود آزادی عمل و استقلال» است که با مطالعات پیشین، از قبیل [20;24;28;32] همخوانی دارد، در انتها باید اشاره شود که در مطالعه حاضر معیار «همکاران راحتطلب» در رتبه آخر قرار گرفته است. در مطالعه فریک (2011) نیز این معیار در رتبه هشتم قرار گرفته است که با مطالعه حاضر همراستا است.
جدول 8. هشت محرک انگیزشی برتر در مطالعات مختلف
شورلند و جوردن (2004) | وبر (2009) | فریک (2011) | مطالعه حاضر |
|---|---|---|---|
فقدان کارهای چالش برانگیز | ابزارهای انگیزشی اشتباه | منابع ناکافی | کمبود فرصتهای پیشرفت و ارتقاء |
سطح اعتماد پایین مدیریت | شیوههای مدیریتی نادرست | مدیران نالایق | فقدان کارهای چالشبرانگیز |
کمبود فرصتهای پیشرفت شغلی | نبود فعالیتهای مدیریتی | عدم حمایت مدیریتی | کمبود آزادی عمل و استقلال کاری |
پایین بودن خدمات رفاهی | بینظمی | عدم رعایت استانداردها | فرآیند ارزیابی عملکرد نامشخص کارکنان |
پایین بودن حقوق پایه | تعارض بین گفتار و عمل | تردد بیش از حد (آلودگی صوتی) | پایین بودن حقوق و مزایا |
عدم شناخت فردی | فقدان و کمبود اطلاعات | تکنولوژی ناکارآمد | عدم حمایت مدیریتی |
کمبود آزادی عمل و استقلال کاری | ذهنیتگرایی ارزیابی عملکرد کارکنان | عدم برنامهریزی مسیر حرفهای | نبود ارتباطات مستقیم با مدیر |
عدم برنامهریزی حرفهای توسط سازمان | شایعات | همکاران راحتطلب و تنبل | همکاران راحتطلب |
هر چند به مفهوم انگیزش در کتب و مطالعات رفتار سازمانی، روانشناسی و مدیریت منابع انسانی بسیار پرداخته شده است؛ اما باید اشاره کرد که هر سازمان ماهیت خاص خود را دارد و باید با توجه به فرهنگ، ساختار، استراتژی، سرمایه انسانی و محیط سازمانی به این مفهوم توجه ویژهای داشت. با توجه به یافتههای پژوهش؛ پیشنهادات زیر به مدیران ارشد و مدیران منابع انسانی پژوهشگاه صنعت نفت میگردد:
ü شناسایی و طراحی مدیریت مسیر شغلی کارکنان دانشی و بااستعداد در پژوهشگاه صنعت نفت با توجه به ردههای مختلف گروه شغلی در این سازمان؛ از قبیل: پژوهشگری، مدیریتی و پژوهشگر هیأت علمی؛
ü توسعه، غنیسازی و گردش شغلی در بین مشاغل همخانواده بهمنظور چالشی کردن فعالیتها و وظایف کارکنان دانشی؛
ü طراحی مدل شایستگی کارکنان دانشی در ردههای مختلف پژوهشگری، مدیریتی و پژوهشگر هیأت علمی و ارزیابی عملکرد آنان بر اساس شایستگیهای هر رده شغلی؛
ü یکپارچگی بین فرآیند ارزیابی عملکرد و سیستم پاداش و جبران خدمات؛ بهعبارتی دیگر، باید طراحی سیستم پاداش و جبران خدمات برای این گروه از کارکنان مبتنی بر عملکرد باشد؛
ü ایجاد ساختاری منعطف و چابک بهمنظور برقراری ارتباط سازمانی افقی، مورب و عمودی در سازمان و تسریع ارتباط بین کارکنان دانشی و مدیران سازمان؛
ü ایجاد محیطی با نشاط و پویا در پژوهشگاه و تشویق کارکنان به تلاش و فعالیت بیشتر.
در پایان باید اشاره کرد که این پژوهش نیز بهمانند هر پژوهش علمی دیگری عاری از محدودیت نبوده است. یکی از محدودیتهای اصلی پژوهش، بحث تعمیمپذیری آن میباشد. بهمنظور رفع این محدودیت میتوان عوامل مؤثر روی کاهش انگیزش کارکنان دانشی را در سازمانهای پژوهشی و صنایع مختلف دیگر شناسایی و با نتایج این پژوهش مقایسه کرد. پژوهش حاضر، فقط بخش کوچکی از مأموريت اکتشافی بسيار بزرگتر برای شناسايی عوامل تأثیرگذار روی کاهش انگیزش کارکنان دانشی و دوری از این عوامل بوده و در نهایت تنظيم بهترين راهبردهای انگيزشی برای هر سازمان و هر کارمند است. موضوع پیشنهادی دیگر، بررسی ارتباط بین این عوامل انگیزشی منفی هشتگانه در پژوهشگاه صنعت نفت با یکدیگر و تدوین مدل جامعتری است که ارتباط متقابل عوامل برهم دیده و سنجیده شود.
[1] Sauve, E. Informal knowledge transfer. T+ D, 2007; 61(3), 22-24.
[2] Carleton, KHow to motivate and retain knowledge workers in organizations: A review of the literature. International Journal of Management, 2011; 28(2), 459.
[3] Ferraro, T., Pais, L., Moreira, J. M., & Dos Santos, N. R. Decent work and work motivation in knowledge workers: The mediating role of psychological capital. Applied Research in Quality of Life, 2018; 13(2), 501-523.
[4] Davenport, T. H. Thinking for a living: how to get better performance and results from knowledge workers. Boston: Harvard Business School Publishing. ISBN 2005; 1-59139-423-6.
[5] Drucker, P. F. The discipline of innovation. Harvard business review, 2002; 80, 95-104.
[6] Guthridge, M., Komm, A. B., & Lawson, E. Making talent a strategic priority. McKinsey Quarterly, 2008; 1, 48.
[7] El-Farr, H. K. Knowledge work and workers: A critical literature review. Leed University Business School, Working Paper Series, 2009; 1(1), 1-15.
[8] Rüdiger, K., & McVerry, A. Exploiting Europe’s knowledge potential: ‘Good work’or ‘could do better’. Knowledge work and knowledge workers in Europe, A report prepared for the Knowledge Economy Programme, London, and The Work Foundation. 2007.
[9] Olomolaiye, A., & Egbu, C. Motivating Knowledge Workers: The dilemma of HRM's contribution to knowledge management in the construction industry. In The International Salford Centre for Research and Innovation (SCRI) Research Symposium. University of Salford 2004; 30-31
[10] Rajabpour, E. Design Model of Career Path Management in Knowledge Workers (Case Study: Knowledge Workers of Research Institute of Petroleum Industry). Babashahi J. dissertation. Ph.D. University of Tehran. 2017 (in Persian)
[11] Babashahi J, Yazdani H, Tahmasebi R, Rajab Pour E. Designing of Competency model for knowledge workers in RIPI. Human Resource Management in Oil Industry. 2017; 8 (32):3-24. (in Persian)
[12] Munck, B. Artisans as knowledge workers: Craft and creativity in a long term perspective. Geoforum, 2019; 99, 227-237.
[13] TalebNiya, GH; Rajab Dori, H. The Effect of Professional Ethics on Employee Motivation. Ethics Quarterly, 2017; 7 (25), 47, 77-101. (in Persian)
[14] Thompson, M., & Heron, P. The difference a manager can make: organizational justice and knowledge worker commitment. The International Journal of Human Resource Management, 2005; 16(3), 383-404.
[15] Yazdani, T. Studing the relationship between job motivation and job attachment with psychological well-being of police personal in Bojnourd. 2017; 15, 7-44. (in Persian)
[16] Graves, L. M., & Sarkis, J. The role of employees' leadership perceptions, values, and motivation in employees' provenvironmental behaviors. Journal of Cleaner Production, 2018; 196, 576-587.
[17] Kumar, S., Motivating Employees: An Exploratory Study on Knowledge Workers. South Asian Journal of Management; Jul-Sep 2011; 18, 3, p. 26-47.
[18] Todericiu, R., Şerban, A., & Dumitraşcu, O. Particularities of Knowledge Worker's Motivation Strategies in Romanian Organizations. Procedia Economics and Finance, 2013; 6, 405-413.
[19] Lee, M. T., Raschke, R. L., & Louis, R. S. Exploiting organizational culture: Configurations for value through knowledge worker's motivation. Journal of Business Research, 2016; 69(11), 5442-5447.
[20] Jamrog, J. The perfect storm: The future of retention and engagement. People and Strategy, 2004; 27(3), 26.
[21] Vora, M. K. Creating employee value in a global economy through participation, motivation and development. Total Quality Management & Business Excellence, 2004; 15(5-6), 793-806.
[22] Dess, G.D. and Shaw, J.D. Voluntary turnover, social, capital, & organisational performance. Academy of Management Review, 2001; 26(3), 446-456.
[23] Kaye, B.; Jordan-Evans. S. Love ‘Em or Lose ‘Em: Getting Good People to Stay (4thed.). California: Berret-Koehler Publishers. 2008.
[24] Phillips, J and Edwards, L. Managing Talent Retention, an ROI Approach. San Francisco: Pfeiffer. 2009.
[25] Kaye, B.and Jordan-Evans. What matters most? A White paper about organisational stay factors. 2012; Available www.keepem.com.
[26]Erwin, T. Five Top employee retention strategies. 2011; Available http://www.mondaq.com/x/155322/Five+Top+Employee.
[27] Benest, F. Retaining and Growing Talent: Strategies to Create Organizational “Stickiness”. Public Management, 2008; 90(9), 20-24.
[28] Sutherland, M. and Jordaan, W. Factors affecting the retention of knowledge workers. SA Journal of Human Resources Management, 2004; 2, 55-64.
[29] Reddy, K., & Govender, K. K. Retaining Knowledge Workers: A Case Study of a Leading South African Bank. Mediterranean Journal of Social Sciences, 2014; 5(23), 2768.
[30] Milne, G. Motivating the knowledge worker to perform. MBA dissertation, GIBS: South Africa. 2007.
[31] Collins, H. Tacit and explicit knowledge. University of Chicago Press. 2010.
[32] Samuel, M. and Chipunza. C. Employee retention and turnover: Using motivational variables as a panacea. African Journal of Business Management, 2009. 3(8), 410-415.
[33] Veber, J. Et al. Management, základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. Management Press. Praha. 2009; ISBN 978-80- 7261-200-0.
[34] Frick, D. E. Motivating the knowledge worker. DEFENSE INTELLIGENCE AGENCY WASHINGTON DC. 2011.
[35] Mládková, L., Zouharová, J., & Nový, J. Motivation and knowledge workers. Procedia-Social and Behavioral Sciences, 2015; 207, 768-776.
[36] Frost, P. Toxic Emotions at Work. Harvard Business School Press, Boston, MA. 2003.
[37] Goldman, A. Leadership pathology as a nexus of dysfunctional organizations. Paper presented at the Academy of Management, Honolulu, Hawaii, August. 2005.
[38] Lipman-Blumen, J. The Allure of Toxic Leaders. Oxford University Press, New York, NY. 2005.
[39] Tepper, B. J., Carr, J. C., Breaux, D. M., Geider, S., Hu, C., & Hua, W. Abusive supervision, intentions to quit, and employees’ workplace deviance: A power/dependence analysis. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 2009; 109(2), 156-167.
[40] Wu, T. Y., & Hu, C. Abusive supervision and employee emotional exhaustion dispositional antecedents and boundaries. Group & Organization Management, 2009; 34(2), 143-169.
[41] Celik, M., Er, I. D., & Ozok, A. F. Application of fuzzy extended AHP methodology on shipping registry selection: The case of Turkish maritime industry. Expert Systems with Applications, 2009; 36(1), 190-198.
[42] Chang, D. Y. Applications of the extent analysis method on fuzzy AHP. European journal of operational research, 1996; 95(3), 649-655.
[1] - استادیار، گروه مدیریت بازرگانی، دانشکده کسب و کار و اقتصاد، دانشگاه خلیج فارس، بوشهر، ایران. مسئول مکاتبات: .Rajabpour@pgu.ac.ir
[2] استادیار، گروه مدیریت بازرگانی، دانشکده کسب و کار و اقتصاد، دانشگاه خلیج فارس، بوشهر، ایران. Ahmadi@pgu.ac.ir
[3] Knowledge Workers
[4] Davenport
[5] Drucker
[6] Guthridge
[7] Rüdiger and McVerry
[8] Allison
[9] Goth
[10] Lee & Maurer
[11] Maslow
[12] McGregor
[13] Herzberg
[14] Carleton
[15] Philips & Edwards
[16] Erwin
[17] Benest
[18] Jamrog
[19] Sutherland and Jordaan
[20] Reddy & Govender
[21] Milne
[22] Collins
[23] Samuel and Chipunza
[24] Chang