Designing a diversity-based talent management model (Grounded theory approach
Subject Areas : Patterns of human capital talent management
neda shakoori
1
,
ali shirazi
2
*
,
faribirz rahimnia
3
,
azar kafashpor
4
1 - Ferdosi University
2 - Ferdosi University
3 - Ferdosi University
4 -
Keywords: Talent Management, diversity Manpower, Grounded theory.,
Abstract :
One of the newest approaches in the discussion of talent management is to consider the issues of diversity in it. Given the novelty of combining these two concepts, the aim of this study is to provide a model of talent management in which the issue of diversity is considered. Therefore, the comprehensive model was extracted using the Grounded theory method and the glaser approach. With the purposeful sampling method, semi-structured interviews were conducted with 26 managers of consulting engineering companies in the electricity industry, until theoretical saturation was achieved. The software used to encode the data was Maxqda version 10. According to the model, the main process was known as diversity-based talent management, which includes four processes: strategic convergence, recruitment, development and the use of diverse talent. The main reasons include: leadership style and changing the demographic composition of the workforce, factors related to the causes include: manager's belief in non-discrimination, organizational culture, economic factors, minority competence, manager's personal characteristics and manager's mentality of talent management based on Diversity, context of study including: competitive environment, conflict management and positive beliefs in the minority, requirements including: governance factors, nature of task, organizational capital, organizational memory, organizational structure, technology and personal communication skills, mediating factors including: organizational justice, Organizational creativity, psychological capital was obtained. The results were classified into three categories: individual, organizational and extra-organizational (social) results
1. Bersin J. Talent management: What is it? Why now. May. Çevrimiçi: http://www. bf. umich. edu/docs/KeyReferenceArticles. pdf, Erişim. 2006;21.
2. Boussebaa M, Morgan G. Managing talent across national borders: the challenges faced by an international retail group. Critical perspectives on international business. 2008 Feb 1.
3. Hughes JC, Rog E. Talent management: A strategy for improving employee recruitment, retention and engagement within hospitality organizations. International Journal of Contemporary Hospitality Management. 2008 Oct 3;20(7):743-57.
4. Friedman TL. It's a flat world, after all. The New York Times. 2005 Apr 3;3:33-7.
5. Briscoe DR, Schuler RS. International human resource management: Policy and practice for the global enterprise. Psychology Press; 2004.
6. Garib G. Diversity is in the eye of the beholder: Diversity perceptions of managers. The Psychologist-Manager Journal. 2013 Feb;16(1):18.
7. Chin JL. Introduction to the special issue on diversity and leadership. American Psychologist. 2010 Apr;65(3):150.
8. Groysberg B, Connolly K. Great leaders who make the mix work. doctoral dissertation.2016.
9. Finlayson JA. Best practices for diversifying senior management positions .2016.(Doctoral dissertation, The University of the Rockies).
10. Okoro T. Diverse talent: Enhancing gender participation in project management. Procedia–Social and Behavioral Sciences. 2016 Jul 14;226:170-5.
11. McGuire D, Bagher M, Stewart J, Harte V. The implications of talent management for diversity training: an exploratory study. Journal of European Industrial Training. 2010 Jul 27.
12. Stewart, J. Developing employees and managers. Strategic Human Resource Management: An International Perspective.2016
13. Tarique I, Schuler RS. Global talent management: Literature review, integrative framework, and suggestions for further research. Journal of world business. 2010 Apr 1;45(2):122-33.
14. Gilbert JA, Stead BA, Ivancevich JM. Diversity management: A new organizational paradigm. Journal of business ethics. 1999 Aug 1;21(1):61-76.
15. Jones JM, Dovidio JF. Change, challenge, and prospects for a diversity paradigm in social psychology. Social Issues and Policy Review. 2018 Jan;12(1):7-56.
16. Wilson, D. M. (2015). A Qualitative Case Study Of The Talent Management Process Across Project-Oriented Companies Within The Intellect Industry .Doctorial Thesis. School of Business and Technology.
17. Mäkelä K, Björkman I, Ehrnrooth M. How do MNCs establish their talent pools? Influences on individuals’ likelihood of being labeled as talent. Journal of World Business. 2010 Apr 1;45(2):134-42.
18. Gallardo-Gallardo E, Dries N, González-Cruz TF. What is the meaning of ‘talent’in the world of work?. Human Resource Management Review. 2013 Dec 1;23(4):290-300.
19. Baartvedt N. Talent management as a strategic priority for competitive advantage.: A qualitative case study on talent management implementation within a Multinational Company.2013.
20. Thunnissen M. Talent management: For what, how and how well? An empirical exploration of talent management in practice. Employee Relations. 2016 Jan 1;38(1):57-72.
21. Ployhart RE, Nyberg AJ, Reilly G, Maltarich MA. Human capital is dead; long live human capital resources!. Journal of management. 2014 Feb;40(2):371-98.
22. Howe MJ, Davidson JW, Sloboda JA. Natural born talents undiscovered. Behavioral and brain sciences. 1998 Jun;21(3):432-7.
23. Gagné F. Understanding the complex choreography of talent development through DMGT-based analysis. International handbook of giftedness and talent. 2000 Dec 18;2:67-79.
24. Sadri G, Lees B. Developing corporate culture as a competitive advantage. Journal of Management Development. 2001 Dec 1: 20(10): 853-859.
25. Barney JB. How a firm’s capabilities affect boundary decisions. Sloan management review. 1999 Apr 1;40(3):137-45.
26. Chu, L., & Zhu, B. Review on Relationship between Psychological Contract and Organizational Citizenship Behavior. Advances in Computer Science Research (ACSR).2017:61
27. DelCampo RG. Understanding the psychological contract: A direction for the future. Management Research News. 2007 May 29: 30(6):432-440.
28. Gelens J, Hofmans J, Dries N, Pepermans R. Talent management and organisational justice: Employee reactions to high potential identification. Human Resource Management Journal. 2014 Apr;24(2):159-75.
29. Ryan JC. Old knowledge for new impacts: Equity theory and workforce nationalization. Journal of Business Research. 2016 May 1;69(5):1587-92.
30. Ohana M, Meyer M. Distributive justice and affective commitment in nonprofit organizations. Employee Relations. 2016 Oct 3. 38(6): 841-858.
31. Arvanitis A, Hantzi A. Equity theory ratios as causal schemas. Frontiers in psychology. 2016 Aug 19;7:1257.
32. Kilian CM, Hukai D, McCarty CE. Building diversity in the pipeline to corporate leadership. Journal of Management Development. 2005 Feb 1.
33. Stewart C. How diverse is your pipeline? Developing the talent pipeline for women and black and ethnic minority employees. Industrial and Commercial Training. 2016 Feb 1.
34. Barsade SG, Ward AJ, Turner JD, Sonnenfeld JA. To your heart's content: A model of affective diversity in top management teams. Administrative science quarterly. 2000 Dec;45(4):802-36.
35. Mannix E, Neale MA. What differences make a difference? The promise and reality of diverse teams in organizations. Psychological science in the public interest. 2005 Oct;6(2):31-55.
36. Kirton G, Greene AM. The dynamics of managing diversity: A critical approach. Routledge; 2015 Jul 24.
37. Shakoori N, nazemi S, Rahimnia F. Investigating Relationship between Internal Structure of Country Image and Product Attitude. (Master thesis). Ferdowsi University of Mashhad. 2013.
38. Williams KY, O'Reilly III CA. Demography and. Research in organizational behavior. 1998;20:77-140.
39. Garib G. Diversity is in the eye of the beholder: Diversity perceptions of managers. The Psychologist-Manager Journal. 2013 Feb;16(1):18.
40. Smilansky, J. Developing Executive Talent: Best practices from global leaders.San Francisco CA. Wiley Jossey-Bass. 2006.
41. Hofstede G. Culture and organizations. International Studies of Management & Organization. 1980 Dec 1;10(4):15-41.
42. Hofstede G. Culture's consequences: Comparing values, behaviors, institutions and organizations across nations. Sage publications. 2001.
43. Hofstede G. Business goals and corporate governance. Asia Pacific Business Review. 2004 Mar 1;10(3-4):292-301.
44. Hofstede G, Minkov M. Long-versus short-term orientation: new perspectives. Asia Pacific business review. 2010 Oct 1;16(4):493-504.
45. Hofstede GH, Hofstede GJ, Minkov M. Cultures and organizations: Software of the mind. New York: Mcgraw-hill; 2005 Apr.
46. Hellmér M, Lind L. A diversity approach for managing talent in MNCs: A multiple case study of the consultancy industry.
47. Saunders M, Lewis P, Thornhill A. Research methods forbusiness students. Essex: Prentice Hall: Financial Times. 2003.
48. Strauss A, Corbin J. Basics of qualitative research techniques. Thousand Oaks, CA: Sage publications; 1998.
49. Lamnek S, Krell C. Qualitative sozialforschung. Weinheim: Psychologie Verlags Union; 2010.
50. Strauss AL, Corbin J. Basics of qualitative research. vol. 15 Sage. Newbury Park, CA. 1990.
51. Breuer F, Muckel P, Dieris B. Zur Geschichte der Grounded Theory. InReflexive Grounded Theory 2019 (pp. 15-36). Springer VS, Wiesbaden.
52. Glaser B, Strauss A. Grounded theory: The discovery of grounded theory. Sociology the Journal of the British Sociological Association.1967: 12: 27-49.
53. Glaser B. Theoretical sensitivity. Advances in the methodology of grounded theory. 1978.
54. Glaser BG. Constructivist grounded theory?. Historical Social Research/Historische Sozialforschung. Supplement. 2007 Jan 1:93-105.
55. Flick U, editor. The SAGE handbook of qualitative data analysis. Sage; 2013 Dec 18.
فصلنامه توسعه استعداد سال دوم، شماره 2، بهار 1403، 21-1
| Quarterly Journal of talent development Vol.2, No 2, 2024, 1-21
|
تبیین و ارایه الگوی ادغام مدیریت استعداد و مدیریت تنوع با رویکرد نظریه دادهبنیاد
ندا شکوری1
علی شیرازی *2
فریبرز رحیمنیا3
آذر کفاشپور4
(تاریخ دریافت: 05/12/1402؛ تاریخ پذیرش: 01/02/1403)
چکیده
یکی از جدیدترین رویکردها در بحث مدیریت استعداد، در نظر گرفتن موضوعات تنوع در آن میباشد. با توجه به جدید بودن ترکیب این دو مفهوم، هدف این پژوهش ارایه الگویی از مدیریت استعداد است که موضوع تنوع در آن لحاظ شده است. لذا با استفاده از روش دادهبنیاد و رویکرد گلیزر، الگوی جامع استخراج شد. با روش نمونهگیری گلوله برفی، مصاحبههایی نیمه ساختاریافته با 26 نفر از مدیران شرکتهای مهندسی مشاوره در صنعت برق، تا رسیدن به اشباع نظری انجام شد. نرم افزار مورد استفاده برای کدگذاری دادهها Maxqda نسخه 10 بوده است. طبق الگوی به دست آمده، فرایند اصلی با عنوان مدیریت استعداد مبتنی بر تنوع شناخته شد که شامل چهار فرایند، همگرایی استراتژیک، جذب، توسعه و به کارگیری استعداد متنوع میباشد. علل اصلی شامل: سبک رهبری و تغییر ترکیب جمعیتشناختی نیروی کار، عوامل همبسته به علل شامل: باور مدیر به عدم تبعیض، فرهنگ سازمانی، عوامل اقتصادی، شایستگی اقلیتها، ویژگیهای فردی مدیر و ذهنیت مدیر از مدیریت استعداد مبتنی بر تنوع، بستر مطالعه شامل: محیط رقابتی، مدیریت تعارض و باورهای مثبت در اقلیت، اقتضائات شامل: عوامل حاکمیتی، ماهیت وظیفه، سرمایه سازمان، حافظه سازمانی، ساختار سازمان، فناوری و مهارتهای ارتباط فردی، عوامل میانجی شامل: عدالت سازمانی، خلاقیت سازمانی، سرمایه روانشناختی به دست آمد. نتایج نیز در سه دسته نتایج فردی، سازمانی و فراسازمانی (اجتماعی) طبقهبندی شدند.
کلمات کلیدی: روششناسی دادهبنیاد، مدیریت استعداد، نیروی کار متنوع.
1. مقدمه
برای پیشرفت و تحقق اهداف سازمانی نیاز به مدیریت صحیح است و در این بین با توجه به دانشی شدن عصر جدید، مدیریت منابع انسانی به عنوان یکی از وظایف پنجگانه مدیریتی فایول، بسیار با اهمیت است. در سیر تکاملی مدیریت منابع انسانی، توجه از مدیریت ماشینی (حقوق به ازای رعایت حداقل استانداردهای عملکرد) به نوعی از مدیریت منتج شده که هدف آن استفاده حداکثری از توان و استعداد نیروی انسانی است. در این سیر تکامل، مفهوم مدیریت استعدادهای سازمان شکل گرفتهاست. برسین (2006) تکامل منابع انسانی را در سه مرحله تفکیک میکند(1). دپارتمان نیرویکار، دپارتمان منابع انسانی استراتژیک و مدیریت استعداد. به واقع در مرحله آخر تکامل، سعی میگردد استعدادهای سازمان که ارزشی خارقالعاده برای سازمان دارند و ذخیره مدیریتی آتی سازمان نیز هستند با شیوههای متفاوت از بقیه کارکنان هدایت و سازماندهی شوند. به عنوان یک تعریف، مدیریت استعداد را میتوان در راستای وظایف مدیریت منابع انسانی تعریف کرد که استخدام، توسعه، ارتقا و نگهداشت افراد نخبه در راستای اهداف فعلی و آتی را دنبال میکند(2). این فرایند، مشکل سازمان را در آماده نبودن سرمایه انسانی موجود برای تصدی پستهای رهبری از بین میبرد (3). ازاینرو، مطالعات مختلفی در خصوص بررسی جوانب گوناگون مدیریت استعداد صورت پذیرفته است. اما آنچه در مطالعات مغفول مانده، عدم توجه به تغییر ترکیب جمعیتشناختی در مطالعات مدیریت استعداد میباشد. به عبارتی الگوهای ارایه شده بدون در نظر گرفتن تنوع نیروی کار طراحی شدهاند. در حالیکه ترکیب نیروی کار در سراسر جهان و متعاقباً در ایران تغییر کرده است. متقاضیان دارای تحصیلات بالاتر و اعتقادات ارزشی و فرهنگی متفاوتتری هستند(4، 5، 6). نمیتوان تأثیر این تغییرات را بر مدیریت استعداد (به عنوان یکی از اقدامات منابع انسانی) نادیده گرفت. بسیاری از شرکتها تنوع را در سطوح پایین مدیریتی و در سطح بدنه کارکنان عادی اعمال میکنند ولی زمانی که در جستجوی استعدادها و یا انتصاب رهبران و مدیران آتی خود هستند، به تنوع توجه نمیکنند (7 ،8 ،9 ،10). از همین روست که آخرین مطالعات، تأکید بر مطالعه همزمان بحث مدیریت استعداد با موضوعات تنوع دارند(7، 11، 12، 9). به عبارتی سازمانها با دو چالش به ظاهر منفک از هم مواجه هستند: یکی چالش اطمینان از استمرار جریان استعداد به سازمان و نگهداشت آنها و دوم چالش مدیریت افراد متنوع در سازمان (13). با توجه به رشد پارادایم تنوع (14، 15)، در نظر نگرفتن این موضوع در طراحی الگوهای مدیریت استعداد، یک نقص محسوب شده و باید از طریق مطالعات مختلف چگونگی امکان پیوند دو مفهوم تبیین گردد. این مطالعه به دنبال پیوند دادن این دو مفهوم است. با توجه به گستره شاخصهای تنوع، در این مطالعه صرفاً تنوع جنسیتی، قومیتی و سن مورد بررسی قرار گرفته است. تنوع جنسیتی ناظر به وجود زنان و مردان در محیط کار، تنوع قومیتی ناظر به وجود افراد با قومیت یا ملیتهای مختلف در محیط کار و تنوع سنی ناظر بر وجود نسلهای مختلف در محیط کار است. به بیان بچرلر و وودوارد3 (2009) در یک سازمان متنوع، سه و یا گاهاً چهار نسل با هم کار میکنند که هر کدام از این نسلها دارای ارزشهای متفاوت و هنجارها و فرهنگهای مختلفی هستند (16). دو نسل آخر که در ادبیات به نسل X و Y شناخته میشوند؛ دیدگاههای کاملاً متفاوتی از دو نسل اول دارند (16، 17، 18). برای نسل Y که جوانترین نسل موجود در سازمان هستند؛ تعهد طولانی مدت به سازمان، یک سال است در حالیکه نسل اول و دوم تعهد طولانی مدت را تمام عمر کاری خود تلقی میکنند همچنین مهمترین ارزش کار برای دو نسل اول "کار سخت" است در حالی که برای نسل سوم اخلاق کار و برای نسل چهارم "اوقات فراغت" تعریف میشود(16).
بنیانهای نظری حمایت کننده: تئوریهایی چون سرمایه انسانی، مزیت رقابتی، قرارداد روانشناختی، عدالت سازمانی و برابری و ...، شالودههای نظری این ترکیب رویکردی میتوانند قلمداد گردند. به اعتقاد بیکر4 (1964) اصولاً سرمایهگذاری روی افراد سازمان به همان اندازهای که سرمایهگذاری روی تجهیزات برای سازمانها اهمیت دارد، مهم و ارزشزا است (19). بنابراین سرمایهگذاری روی استعدادهای سازمان به عنوان بهترین افراد سازمانی (20، 21، 22، 23) از اهمیتی اولاتر برخوردار است. پلویهارت، نیبرگ، ریلی و مالتاریچ5 (2014) تعریف جامعی از سرمایه انسانی ارایه نمودند: "قابلیتها و ظرفیتهای فردی یا در سطح واحدی که بر مبنای دانش، مهارت، توانایی و سایر ویژگیهای مرتبط با سازمان هستند و در تحقق اهداف سطح واحد نقشآفرینی میکنند"(24). این تعریف با تعاریفی که از واژه "استعداد" در رویکرد مفعولی شده (25، 26) همپوشانی بسیاری دارد و به نوعی اشاره به مفهوم استعداد دارند. از سویی نادیده نگرفتن تنوع و شناسایی تفاوتها به عنوان یک دارایی که در قالب مفهوم مدیریت تنوع بیان شده، اشاره به استفاده درست از سرمایههای سازمان دارد. در دیدگاه مزیت رقابتی، سازمان به دنبال مجموعه عوامل یا کسب توانمندیهایی است که شرکت را به نشان دادن عملکردی بهتر از رقبا قادر میسازد (27). به بیان بارنی6 (1999) از بین تمام منابع شناسایی شده، منابع انسانی شرکت به گونهای اثربخشتر میتوانند موقعیت رقابتی را تثبیت نماید (28). اجرا و پیادهسازی مدیریت استعداد مبتنی بر تنوع در سازمان، سرمایهگذاری شرکت روی منابع انسانی خود را سامان و هدفمند مینماید. به این ترتیب با مدیریت صحیح استعدادهای متنوع خود موجب بروز سطوح عملکردی بالاتری میشود که در نهایت این بهبود عملکرد به بهبود عملکرد کلی سازمان منجر خواهد شد. از دیدگاه تئوری قراردادهای روانشناختی، افراد دارای الگوهای ذهنی هستند که بر آن اساس انتظارات و حدود تعامل آنها با سازمان تعریف میشود(29). استعدادهای سازمان انتظار دارند در مقابل نقشی که در پیشبرد اهداف سازمان ایفا میکنند، سازمان نیز انتظارت آنها را خصوصاً ازجنبه توسعه و پرداخت برآورده کند و در صورتی که سازمان سازوکار مدیریت درست استعدادهای خود را نداشته باشد، از نظر آنها نقض قرارداد روانشناختی رخ میدهد (29، 30) . این مسأله با مفهوم مدیریت استعداد خصوصاً نگهداشت استعدادها و مفاهیم تنوع رابطه تنگاتگی دارد و اجرای توأمان آنها منجر به احساس و ادراک برقراری قرارداد روانشناختی خواهد شد. از آنجایی که رعایت تنوع بر یکسانی و عدم تفاوت بین اکثریت موجود در سازمان با اقلیت موجود در سازمان تأکید دارد و مدیریت استعدادها بر عدم یکسانی رفتار سازمان در مواجه با افراد پرتلاش و مستعد با افراد غیرمستعد؛ این موضوع به عنوان سازوکاری که میتواند متضمن ایجاد و احساس عدالت سازمانی باشد، قابل تأمل است.
احساس ادراک از عدالت، تأثیرات ثابت شدهای بر افزایش سطوح عملکردی دارد (31). رویکرد ترکیبی مورد مطالعه در این پژوهش، میتواند متضمن ایجاد برابری در سازمان باشد. افراد سازمان نسبت ورودی و خروجی خود را با دیگران مقایسه مینمایند (32، 33، 34). در صورتیکه افراد از این فراگرد مقایسه، احساس ناعدالتی و نابرابری نمایند؛ دست به اقدام در جهت ایجاد تساوی زده و در نسبت ورودیها و یا خروجیهای خود تغییر ایجاد میکنند (32). استعدادهای سازمان با توجه به ورودی بیشترشان به سازمان، طبعاً در این فراگرد مقایسه درگیر میشوند. افراد اقلیت سازمان نیز از این فراگرد مقایسه خارج نیستند. این افراد به دلیل کلیشههای منفی موجود در سازمان عموماً دریافتی کمتری به نسبت بقیه دارند و طبعاً احساس نابرابری بیشتری میکنند. مدیریت تنوع به عنوان ابزاری که بتواند فراگرد مقایسه را به سمتی سوق دهد که افراد احساس برابری با اکثریت سازمان داشته باشند، میتواند مطرح گردد. به نظر میرسد توجه توأمان به مدیریت استعداد و تنوع نیروی کار، علاوه بر تقویت هدف استعدادیابی، منجر به ایجاد مخزن با ثباتی از استعدادهای سازمان میگردد که صرف نظر از تفاوتشان با گروه اکثریت، رشد و ارتقا یافتهاند. با توجه به تغییرات فرهنگی و ورود به کار افراد اقلیت و همزمان توجهات بیشتر به حقوق اقلیتها، ضرورت چنین مطالعاتی بیش از پیش احساس میشود.
موانع پیشرفت گروههای متنوع (اقلیتها) در سازمانها: با مطالعه پژوهشهای پیشین در خصوص اقلیتهای سازمان، این مقاله موانع پیشرفت گروههای اقلیت را در دو دسته طبقهبندی نموده است.
الف- جنبه های روانشناختی و ادراکی: جنبههای روانی هم از سوی خودِ اقلیت و هم از سوی سایر افراد اکثریت میتواند به عنوان یک مانع عمل کند. از جنبه خودِ فرد، با توجه به اینکه افراد اقلیت، بیشتر زیر ذرهبین نظارت و قضاوت قرار میگیرند و در صورت اشتباه در ایفای نقش کاری، سرزنش بیشتری میشوند؛ بنابراین خودِ این افراد در پذیرش نقشهای چالشی و مهم احتیاط بیشتری به خرج داده و در نتیجه تجارب کمتری کسب کرده و دیده نمیشوند (35) در ادبیات از این حالت با عنوان سندرم ایمپاستر7 یاد شده است. این سندرم اشاره به حالتی دارد که فرد علیرغم وجود توانایی درونی به دلیل فقدان اعتمادبهنفس، تلاشی برای موفقیت نمیکند. به عبارتی میترسد به عنوان فردی متقلب برچسب زده و شناخته شود (36). همچنین میتوان حالتی را متصور شد که اقلیت، به دلیل اینکه تا پیش از خود، فردی را از گروه اقلیت در پست خاصی ندیده است، گمان میکند که یک مسیر شغلی خاص که منتهی به آن پست شود، نمیتواند برای او مناسب باشد. به عبارتی فرد اقلیت، به گمان اینکه - نوعی ادراک و نه حقیقت- در شغل خاصی نمیتواند موفق باشد؛ هرگز تقاضای آن شغل یا پست را نکرده و برای کسب آن نیز تلاشی نمیکند.
از جنبه اکثریت، تمایل روانی افراد به دیگرانِ مشابه، مانع مهم است. افراد به طور طبیعی تمایل دارند با افرادی که مشابه خود هستند، کار کنند. این شباهت در ویژگیهایی چون جنسیت، قومیت، زبان، فرهنگ و سایر ویژگیهای ملموس جستجو میگردد. به طور خاص، اولین مرحله ظهور این حالت ادراکی، فرایند مصاحبه است. فرد ارزیاب گرایش به انتخاب مشابه خود دارد و از آن جایی که به طور تاریخی این اکثریت، مردان هستند، به طور سیستماتیک این اکثریت تقویت و اقلیت تضعیف میگردد. البته نوعی تفکر مدیریتی نیز وجود دارد که معتقد است شباهت اعضا عامل مهمی در انسجام تیم و سازمان است. این تفکر چون به دنبال تحقق اثربخشی از طریق انسجام هست، لذا با تنوع مخالفت میکند (37، 38، 39) .
رفتار اکثریت را میتوان از جنبه تعصبات و کلیشهها نیز مورد تحلیل قرار داد. این موضوعات در روانشناسی شناختی و اجتماعی ریشه دارد. روانشناسي شناختي مكتبي است كه به بررسي فرايندهاي دروني ذهن، از قبيل حلمسئله، حافظه، ادراك، شناخت، زبان و تصميمگيري ميپردازد. در این مکتب، تصاویر نقش مهمی در شبیهسازیهای ذهنی ایفا میکنند و در انعکاس دادن پیامدهای یک عمل مفید واقع میشوند. آلپورت8 (1954) بیان میکند که انسانها برای ساده کردن جهان پیرامون خود گرایش به طبقهبندی دارند. در این بین در دامنهای جزییتر و در مورد خود انسانها، هر ویژگی که بتواند فرد الف را از فرد ب متمایز کند؛ میتواند مورد توجه و کمک قرار بگیرد (40). بنابراین ویژگیهایی از جنسیت یا قومیت میتواند ملاک تمایز باشد و همین مسأله منشأ شکلگیری مفهوم درونگروهی و بیرونگروهی نیز میگردد. از این منظر عضو درونگروهی بودن خوب قلمداد شده و برونگروهی بودن یک بار منفی پیدا میکند(41). علاوهبراین افراد سازمان یک مجموعه کلیشهها و باورهای ذهنی خاصی راجع به موقعیتهای شغلی و پستهای سازمانی نیز دارند. برای مثال عموماً دیده میشود که پرسنل بخش منابع انسانی زن هستند و یا در بخش مالی و تدارکات عموماً مردان حضور دارند. طبق این کلیشه، نوع خاصی از مشاغل برای برخی افراد مناسبتر است (42). همه این تصویرسازیها و کلیشهسازیها میتواند به عنوان یک مانع برای پیشرفت گروههای اقلیت عمل کند.
ب- جنبههای فرهنگی و جامعهشناختی : فرهنگ هر جامعه نقش انکارناپذیری در جهتدهی رفتار افراد آن جامعه دارد. هافستد، فرهنگ ملی را برنامهریزی جمعی ذهن میداند که گروهی از مردم را از سایرین متمایز مینماید (43، 44، 45) . هافستد از زمان ارایه الگوی خود، تاکنون سه بار آن را اصلاح و توسعه داده است. طبق اولین الگو ارایه شده، فرهنگ جوامع را میتوان از چهار جنبه مورد بررسی قرار داد. این شاخصها عبارتند از فردگرایی در مقابل جمعگرایی، عدم اطمینان در مقابل اطمینان، فاصله قدرت زیاد در مقابل فاصله قدرت کم، مردگرایی در مقابل زنگرایی (43). در ویرایش دوم، بُعد جهتگیری طولانیمدت در مقابل جهتگیری کوتاهمدت اضافه شد (46) و در سال 2010 مجدداً ویراش الگو صورت گرفت و بعد خویشتنداری در مقابل افراط اضافه شد(47). بعد اول یعنی فردگرا یا جمعگرا بودن نشان میدهد افراد یک جامعه از نقطه نظر تمایلشان به فعالیتهای گروهی یا انفرادی چگونهاند و آیا منافع فردی یا منافع جمعی در اولویت آنهاست؟ بعد دوم نشان میدهد آیا افراد موقعیتهای مبهم و عدم اطمینان را تحمل میکنند؟ بعد سوم نشان میدهد افراد با قدرت کم تا چه اندازه توزیع نابرابر قدرت را میپذیرند؟ بعد چهارم نشان میدهد آیا جامعه مبتنی بر ارزشهای مردسالارانه چون ابراز وجود، قهرمانی، موفقیت، پاداش مادی است یا مبتنی بر ارزشهایی چون مهربانی، گذشت، فروتنی، همکاری، کیفیت زندگی و مراقبت از ضعفا. بعد پنجم نشان میدهد آیا جامعه به دنبال فضیلت است یا حقیقت مطلق؟ بعد ششم نیز ناظر بر درجه کنترل افراد برتکانهها و خواستههای خود است (47-43) . این ویژگیها بر پذیرش یا عدم پذیرش تنوع میتواند تأثیر داشته باشد. به نظر جوامعی که جمعگرا باشند به دلیل تمایل به مفهوم درونگروهی و اجتناب از برونگروهی بودن، تمایل به عدم پذیرش اقلیتها دارند. همچنین جوامعی که فاصله قدرت در آنها زیاد باشد افراد توزیع نابرابر قدرت بین اکثریت و اقلیت و محرومیت افراد متنوع/ اقلیتها را میپذیرند. اجتناب از عدم قطعیت نیز با ویژگیهایی چون عدم ریسکپذیری, عدم انعطافپذیری و عدم تحمل نظرات مخالف نمود پیدا میکند که همه این ویژگیها ناظر بر عدم پذیرش و اعتماد به اقلیتها و افراد متنوع است. فرهنگ مردسالارانه نیز مخالف با پذیرش افراد متنوع و اقلیتهاست در حالی که فرهنگ زنانه، مبتنی بر پذیرش افراد اقلیت است. همچنین با بررسی ویژگیهای جهتگیری کوتاهمدت و بلندمدت این طور ادراک میشود که جهتگیری کوتاهمدت، با ویژگیهایی چون تمرکز بر سنت، تمرکز بر گذشته و حال، تمرکز بر ثبات بیشتر متمایل با ارزشهای ضد تنوع است و جهتگیری بلندمدت با ویژگیهایی چون تمرکز بر آینده، پویایی، روابط متقابل در ارتباطات اجتماعی و تمایل به رشد اقتصادی بیشتر منطبق با پذیرش ارزشهای تنوع است. جامعه خویشتندار نیز آمادگی بیشتری برای اجرا و پذیرش ارزشهای تنوع دارد. زیرا در این جوامع ارضای بیحد نیازها (که مطابق با خواستههای اکثریت عموماً تعریف میشوند)، کنترل میگردد. با توجه به دو مانع اشاره شده در فوق (جنبههای روانشناختی و ادراکی و جنبههای فرهنگی و جامعهشناسی) به نظر میرسد مدیریت تنوع چه در گستره ملی و چه در گستره سازمانی میتواند به عنوان سازوکاری برای رفع موانع نامبرده مورد استفاده قرار گیرد.
مطالعات پیشین: با توجه به جدید بودن ترکیب رویکردهای مدیریت استعداد و تنوع نیروی انسانی و در نتیجه کم بودن مطالعات کاملاً مشابه، چندین مطالعه داخلی و خارجی به شرح جدول ذیل قابل اشاره میباشند.
جدول 1: خلاصه مرور مطالعات مشابه
ردیف | نویسندگان (سال) | عنوان اثر | نتایج |
|---|---|---|---|
1 | روشن، برزگر و یعقوبی (1399) | طراحی الگوی بنیادی سیستم مدیریت استعداد | پس از مرور ادبیات در خصوص الگوهای مدیریت استعداد و در نظر گرفتن نقاط قوت و ضعف هر یک از آنها الگو نهایی ارایه شده است. در الگو مزبور، سیستم مدیریت استعداد شامل سه بخش: جذب و انتخاب، آموزش و توسعه و نگهداشت است. قبل از فرایند جذب، با شناسایی پستهای کلیدی و و تحلیل شکاف در خصوص تقاضا، مخزن استعداد تقویت میگردد. در نهایت، بهبود تعهد، بهرهوری، رضایت شغلی، انگیزه و درگیری کارکنان به عنوان نتایج ذکر شدهاند(48). |
2 | حبیبپور، قلیپور و معمارزاده طهران (1397) | طراحی مدل مدیریت استعدادها در صنعت بانکداری | با تحلیل مصاحبهها، مقوله اصلی(مدیریت استعدادها) شامل تعیین مشاغل استراتژیک، تعیین ویژگیهای استعداد، جذب و انتخاب، ارزیابی، توسعه، نگهداشت تعیین شد. در تعیین مشاغل استراتژیک، عامل مهم استراتژی استعداد بانک است و نتایج شامل افزایش بهرهوری، سودآوری، رضایت شغلی، سهم بازار، تأمین نیروی انسانی متخصص و کاهش ترک شغل گزارش شدهاست(49). |
3 | قلیپور و افتخار (1395) | ارایه مدل مدیریت استعداد به روش نظریه مبنایی | الگوی نهایی به روش دادهبنیاد با تمرکز بر پیامدها، شرایط زمینهای و فرایند مدیریت استعداد ارایه شدهاست. فرایند مدیریت استعداد شامل سه مرحله استعدادیابی، استعدادپروری و استعدادداری است. شرایط زمینهای شامل درجه بلوغ سازمان، مدیریت و ویژگیهای استعدادها گزارش شده و در نهایت، تقویت برند کارفرما، شکوفایی استعدادها و موفقت سازمان به عنوان نتایج مطرح شدهاند(50). |
4 | هلمر و لیند9 (2014) | کاربست رویکرد تنوع در مدیریت کردن استعدادها در سازمانهای بین المللی | با هدف درک چگونگی ادغام مدیریت استعداد و مدیریت تنوع در سازمان ، ضمن بررسی فرایندهای مدیریت استعداد و نوع تنوع موجود در شرکتهای مورد مطالعه بیان نمودند، ترتیباتکاری منعطف و اقدامات خاص نگهداشت، رصد تنوع در سطوح مختلف سازمان، اقدامات جذب و افزایش انگیزه استعدادهای متنوع و نشان دادن تعهد به موضوعات تنوع در سازمان در یک چرخه پیوسته منجر به شکلگیری مخزنی از نیروی انسانی متنوع میشود(51). |
5 | فینلیسون (2016) | شناسایی بهترین اقدامات برای متنوعسازی پستهای مدیریتی | از طریق اجرای سه دور روش دلفی و مصاحبه با مدیران شرکتها ، 21 مورد از بهترین اقدامات برای ایجاد تنوع جنسیتی و نژادی در سطوح مدیریتی را فهرست میکند. این 21 اقدام در 5 استراتژی جایابی شدهاند که عبارتند از مشاوره و مربیگری ، بهبود فرهنگ سازمان، جلب حمایت مدیران ارشد، استخدام فعال، ، سیاست تنوع فعال و پویا(9). |
6 | اوکورو10 (2016) | استعداد متنوع: افزایش تنوع جنسیتی در مدیریت پروژه | الگویی مفهومی از عوامل موثر بر تنوع استعدادها البته با تمرکز بر تنوع جنسیتی ارایه شده است. برای افزایش راندمان پروژهها، نباید صرفاً بر افزایش مهارت افراد متمرکز شد بلکه میتوان با شریک کردن زنان و انتصاب آنها در سطوح مختلف مدیریتی، راندمان را بهبود بخشید. به عبارتی، نوعی چهارچوب تغییر ارایه شده است که امکان ایجاد تنوع جنسیتی را در استعدادها و مناصب مدیریتی هموار میکند. الگو شامل 5 جز میباشد: رهبری، فرایندها، فرهنگ، نوآوری و رشد(10). |
2. روش پژوهش
این پژوهش با هدف توسعة دانش کاربردي با رویکرد استقرایی انجام شده است. استراتژی پژوهش، داده بنیاد است. علت انتخاب این استراتژی، ناشناخته بودن چگونگی پیوند دو مفهوم مدیریت استعداد و مدیریت تنوع است(11). ثانیاً از آنجا که کشف یک فرایند هدف تحقیق میباشد، استراتژی نظریه دادهبنیاد نسبت به سایر استراتژیهای کیفی با این مطلوب سازگاری بیشتری دارد. با توجه به اینکه رویکرد ظاهرشونده گلیزری الگوهای متنوعتری را جهت تلفیق دادهها ارایه میدهد، این رویکرد در این پژوهش انتخاب شد(52). محقق از طریق مصاحبه با مدیران امور قراردادهای سه شرکت برتر برق منطقهای (از نظر شرکت مادرتخصصی توانیر) فهرستی شامل 27 شرکت تهیه نمود. بنابراین جامعه شامل مدیران منابع انسانی و مدیران عملیاتی/سرپرستان کارشناسان 27 شرکت مشاوره مهندسی در صنعت برق تعیین شد. محقق به روش گلوله برفی با رویکرد هدفمند با مدیران منابع انسانی و مدیران عملیاتی شرکتهایی مصاحبه کرد که دارای فرایند مدیریت استعداد در سازمان خود بودند. در خصوص مدیران عملیاتی؛ محقق فقط با آن دسته از مدیران عملیاتی مصاحبه کرد که از اطلاعات کافی و مناسب برخوردار باشند. بنابراین با انتخاب چهار شاخص این افراد را انتخاب نمود: 1- حداقل دارای سه نفر به عنوان زیر مجموعه از شهرهای مختلف (ترجیحاً قومیتهای مختلف) باشد 2-پرسنل تحت مدیریت آنها شامل هم زن و هم مرد باشد 3-در افراد تحت مدیریت آنها تفاوت سنی جوانترین و مسنترین پرسنل حداقل 20 سال باشد 4-حداقل یکبار در فرایند جذب و استخدام اعمال نظر کرده باشد.
جدول 2: ویژگیهای جمعیت شناختی مصاحبه شوندگان(منبع: یافتههای نگارندگان)
پست سازمانی | مدیریت | رئیس گروه | مجموع | |||
14نفر | 12 نفر | 26 نفر | ||||
سنوات خدمت | بین 1 تا 10 | بین 10 تا 20 | بالاتر از 20 | |||
6 | 16 | 4 | ||||
جنسیت | زن | مرد | مجموع | |||
9 | 17 | 26 | ||||
سن | 30تا 40 | بین 40 تا 50 | بالای 50 | |||
9 | 9 | 8 | ||||
تحصیلات | لیسانس و کمتر | فوق لیسانس | دکتری | |||
7 | 14 | 5 | ||||
ابزار جمعآوری دادهها مصاحبه بوده که به صورت نیمهساختاریافته انجام گرفت. به بیان کر11 (2011) قابلیت اعتماد در رویکرد ظاهرشونده گلیزری با چهار معیار سنجیده شد:
1-تناسب نظریه با دادهها12: به این معنا که مقولهها و نظریه باید با دادهها تناسب داشته باشد. یعنی محقق نباید در راستای تایید نظریه موجود در ذهن خود، دادهسازی نماید. در این پژوهش محققان در طول انجام تحقیق همواره سعی نمودند جانب اخلاق را در همه مراحل تحقیق از گرد آوری دادهها و انجام مصاحبهها تا پیاده سازی و تفسیر آنها رعایت نمایند تا ظهور نظریه از درون دادهها باشد 2- مرتبط بودن نظریه داده بنیاد13: باید نظریه ارایه شده حاصل انعکاس واقعی رویدادها باشد. استفاده محقق از نرم افزار، اخذ مستمر نظرات مصاحبهشوندگان، مراجعات مکرر محقق برای درک عمیق صحبتهای مصاحبهگر که گاهاً بعد از پیاده سازی مصاحبهها رخ میداد، همگی منعکس کننده آن است که نظریه نهایی، بیانگر همان چیزهایی است که در طی فرآیند گردآوری دادهها در جریان بوده است. 3- کاربردپذیری14: نظریه باید آنچه را در گذشته اتفاق افتاده تشریح کند، وقایع آتی را پیشبینی و آنچه را که در قلمرو واقعی هم اکنون اتفاق میافتد، تفسیر کند. در این پژوهش ، برای این منظور، پس از تدوین الگوی نهایی، با استفاده از دو روش بازبینی مشارکت کنندگان15 و مرور خبرگان غیر شرکت کننده16 تحقق یافت. محقق با مراجعه به 4 تن از مصاحبه کنندگان و ارایه و توضیح الگو نهایی و نیز دریافت نظرات خبرگان غیر شرکت کننده از کاربردپذیری نظریه اطمینان ایجاد کرد. 4- قابلیت اصلاح17 نظریه باید با بروز نشانههای جدید و یا مرور ادبیات قابیلت اصلاح و توسعه داشته باشد(53). در این پژوهش نیز الگو نهایی به گونهای است که اگر محققان دیگر به جنبههای ظریفتری از مسأله بخواهند بپردازند و متغیرهای دیگری را مورد بررسی قرار دهند امکان اضافه کردن و توسعه الگو برای آنها فراهم است.
کد گذاری دادهها در دو مرحله کدگذاری حقیقی و نظری انجام گرفت. در کدگذاری حقیقی، پس از پیادهسازی مصاحبهها، اقدام به کدگذاری باز به روش سطر به سطر شد. فرآیند کدگذاری باز، با ظهور مقولهی محوری پایان مییابد. در این پژوهش اثرات ظهور مقوله محوری در مصاحبه ششم نمایان شد. این مقوله محوری ابتدا، "تلفیق مدیریت استعداد و مدیریت تنوع" نامگذاری شد ولی همانطور که گلیزر18 (1978) بیان میکند نام مقوله محوری در مراحل بعدی کدگذاری بارها میتواند اصلاح و بهبود یابد (52) که در این پژوهش در نهایت به " الگوی مدیریت استعداد مبتنی بر تنوع" اصلاح شد. بعد از شناسایی کدهای اولیه، کدهایی که به یک مفهوم مشابه اشاره داشتند؛ در قالب یک کد ثانویه، ادغام شدند. سپس کدهای ثانویه مشابه کنار هم قرار گرفته و طبقات (مفاهیم) را تشکیل دادند. برای هر طبقه عنوان مناسبی که قابلیت پوشش کلیه کدهای ثانویه یک مجموعه را داشته باشند، در نظر گرفته شد. مرحله نهایی فرایند، کدگذاری نظری است. گلیزر به پژوهشگران پیشنهاد میدهد که در صورت نیاز میتوانند از یکی از خانوادههاي کدگذاري که او معرفی کرده است براي تعیین روابط بین مقولههاي شناسایی شده در پژوهش، استفاده کنند(53) تا در نهایت تئوری خود را نظم دهند. در این پژوهش، خانواده C6 به بهترین نحو میتوانست ارتباط بین مقولات و طبقات را تبیین نماید. در جدول ذیل نمونهای از کدگذاریهای صورت گرفته، نشان داده شده است.
جدول 3- نمونهای از کدگذاریهای صورت گرفته (سبک رهبری)
کدگذاری باز و کدگذاری انتخابی | کدگذاری نظری | |||
|---|---|---|---|---|
برخی از مصادیق | کد اولیه | کد ثانویه | طبقه | مقوله |
-برقراری چنین رویهای مستلزم یک مدیری هست که خوش برخورد، مهربان باشه و پیش داوری قبلی و تعصبات خاص منفی به اقلیتها نداشته باشه. -مدیر باید بتونه با همه افراد متنوع زیر دستش ارتباط برقرار کنه و تو موقعیتهای مختلف قادر به درک شرایط اونها باشه. مدیر تک بعدی که صرفاً شرایط خودشو به همه تعمیم میده نمیتونه تو این چهارچوب کار کنه. -به شخصه هیچ وقت به شخصیت افراد که نتیجه تنوع بوده توهین نکردم خودم مدیری داشتم که با هر اشتباهی میگفت "شما خانمها چرا اینجور هستین؟!"همه چیز رو به جنسیتم ارتباط میداد. -شیوه انگیزه دادن مدیر به زیر دستی که 29 سال از خدمتش می گذره با زیر دستی که شش ماه داره کار میکنه باید متفاوت باشه همینطور در مورد زن و مرد. انگیزه های متفاوتی دارن و مدیر باید قادر به درک اون ها باشه. -اقلیتها توسط اکثریت پس زده میشن مدیر باید تو تیم سازوکاری پیاده کنه که اینها به حاشیه رانده نشن. .به نظرم اقلیتها باید تحت حمایت بیشتری قرار بگیرند.مثلاً مدیر جلسه رو باید طوری مدیریت کنه که اون اقلیت رو وادار به مشارکت کنه. -استعدادها چون مسایل مهمتری بهشون واگذار میشه اشتباهاتشون هم دامنه بزرگتری داره مدیر باید اینجور مواقع نقش حمایتی داشته باشه نه اینکه هیزم رو اتش بریزه وگرنه دفعه بعد اون فرد داوطلب انجام اون کار نمیشه... | صمیمیت –همدلی– احترام و کرامت– برانگیختن پیروان– حمایت | ارتباط رهبر با پیرو
| سبک رهبری | علل اصلی
|
3. یافتههای پژوهش
در مرحله کدگذاری باز 240 کد اولیه شناسایی شد. این کدها در مرحله بعدی در 58 کد ثانویه جای گرفت. کدهای ثانویه در نهایت طبقات 25 گانه را تشکیل دادند. شکل شماره 1 نمای شماتیک از الگوی کیفی به دست آمده را نشان میدهد. همچنین جداول شماره 4 ، 5، 6 کدهای ثانویه و طبقات شناسایی شده را تلخیص نموده است.
شکل 1: الگوی نهایی پژوهش
سبک رهبری و ترکیب جمعیت شناختی نیروی کار به عنوان علل اصلی شناسایی شدند. باور به عدم تبعیض از سوی مدیر، شایستگی اقلیتها، ویژگیهای فردی مدیر، ذهنیت مدیر از ماهیت استعداد مبتنی بر تنوع، عوامل فرهنگی، عوامل اقتصادی به عنوان عوامل همبسته و سرمایه سازمانی، حافظه سازمانی، ماهیت وظیفه، فناوری، ساختار سازمانی، مهارتهای ارتباط فردی و عوامل حاکمیتی به عنوان عوامل اقتضایی تعیین شدند. کدهای ثانویه مربوط به هر طبقه، در جدول ذیل آورده شده است.
جدول 4 : علل اصلی، عوامل همبسته و اقتضائات
ردیف | کدهای ثانویه | طبقهها | کدگذاری |
|---|---|---|---|
1 | ارتباط رهبر با پیرو (روابط بین فردی رهبر) | سبک رهبری | علل اصلی |
2 | رفتارهای کاری رهبر | ||
3 | بیشتر شدن جمعیت زنان در نیروی آماده به کار | تغییرترکیب جمعیت شناختی در جمعیت جویای کار | |
4 | تنوع سنی در جمعیت جویای به کار | ||
5 | تراکم جمعیت اقلیت قومی نخبه در شهرها | ||
ردیف | کدهای ثانویه | طبقهها | کدگذاری |
6 | باور به برقراری عدم تبعیض از جنبه امکان پذیر بودن | باور مدیر به برقراری عدم تبعیض |
عوامل همبسته به علل |
7 | باور به عدم تبعیض از جنبه ایدئولوژیک(باور قلبی) | ||
8 | شایستگی شغلی در اقلیتهای سازمان | شایستگی اقلیتها | |
9 | شایستگی اخلاقی در اقلیتها | ||
10 | ویژگیهای شخصی و اجتماعی | ویژگیهای فردی مدیر | |
11 | ذهنیت شناختی از مفهوم استعداد | ذهنیت مدیر از مفهوم مدیریت استعداد مبتنی بر تنوع | |
12 | ذهنیت شناختی از مدیریت تنوع | ||
13 | مقصد نتیجه | ||
14 | هنجارهای سازمانی | فرهنگ | |
15 | عدم امنیت شغلی | عوامل اقتصاد کلان | |
16 | افزایش هزینهها | ||
17 | توسعه متوازن | ||
18 | تمرکز آموزشی | ||
19 | سرمایه ملموس | سرمایه سازمان | اقتضائات |
20 | سرمایه ناملموس | ||
21 | حافظه جاری از عملکرد اقلیت | حافظه سازمان | |
22 | حافظه تاریخی از عملکرد اقلیت | ||
23 | نتیجه مورد انتظار | ماهیت وظیفه | |
24 | چگونگی انجام وظیفه | ||
25 | فناوری سازمان | فناوری | |
26 | فناوری محیط | ||
27 | رسمیت | ساختار سازمانی | |
28 | کنترل | ||
29 | مهارتهای کلامی و رفتاری | مهارتهای ارتباط فردی | |
30 | مهارتهای شنوایی | ||
31 | مهارتهای ادراکی | ||
32 | درون حاکمیتی | عوامل حاکمیتی | |
33 | برون حاکمیتی |
فرایند اصلی، مدیریت استعداد مبتنی بر تنوع است که شامل ایجاد همسویی استراتژیک، شناسایی و جذب استعداد، توسعه استعداد متنوع و نگهداشت استعداد متنوع میباشد. مدیریت تعارض، محیط رقابتی و باورهای مثبت در اقلیتها به عنوان بستر مشخص شدند. کدهای ثانویه مربوط به هر طبقه، در جدول ذیل آورده شده است.
جدول 5: فرایند اصلی و بستر
ردیف | کدهای ثانویه | طبقه ها | کدگذاری |
1 | ایجاد همسویی استراتژیک | مدیریت استعداد مبتنی بر تنوع | فرایند اصلی |
2 | شناسایی و جذب استعداد | ||
3 | توسعه استعداد متنوع | ||
4 | به کارگیری و نگهداشت استعداد متنوع | ||
5 | بعد شخصی/ شناختی | مدیریت تعارض | زمینه یا بستر |
6 | بعد ساختاری | ||
7 | محوریت دانش | محیط رقابتی | |
8 | تشدید رقابت | ||
9 | (دگرباوری) باورهای مثبت اقلیت راجع به محیط | باورهای مثبت در اقلیتها (خوش بین بودن اقلیتها) | |
10 | (خودباوری)باورهای مرتبط با درون فرد |
سرمایه روانشناختی، ادراک از عدالت سازمانی، خلاقیت سازمانی به عنوان میانجی طبقهبندی شدند. نتایج نیز در سه دسته پیامدهای سازمانی، فراسازمانی و فردی جایابی شدند. پیامدهای رفتاری سازمان شامل تمایل به ماندن، یادگیری جمعی، ممانعت از شکلگیری انسجام مخرب در تیم، تقویت روحیه شایستهسالاری، بروز رفتارهای فرانقشی در اقلیتها ، بروز سوتفاهم در محیطهای کاری، ایجاد تنش و درگیریهای لفظی، مقاومت کمتر افراد در جابهجاییها، تأیید نظرات افراد مسن (به عنوان هنجار اجتماعی) و عدم بیان نظر شخصی توسط جوانان، نشاط و شادابی در تیم میباشد. پیامدهای کاری سازمان شامل افزایش هزینههای کوتاهمدت ، صرفهجویی در هزینههای بلندمدت، انعطافپذیری بیشتر ، بهبود کیفیت تصمیمات، کندشدن فرایند تصمیمگیری، تشدد آرا، مشروعیت محلی، اشتراک دانش، پوشش محدودیتهای ذهنی/فیزیکی ناشی از جنسیت در تیم، بهبود وجه اجتماعی و جذابیت سازمانی، تقویت هدف استعدادیابی و دشوار شدن هماهنگی است.
سرمایههای فراسازمانی شامل اتحاد و همبستگی افراد جامعه، عدم مهاجرت نخبگان اقلیت، مشارکت اقلیتها در ساختارهای اجتماعی و سیاسی است. پیامدهای روانی فردی شامل رضایت شغلی، انگیزش همه کارکنان، کاهش استرس ناشی از ناهمگنی برای اقلیت است. پیامدهای کاری فردی شامل افزایش تلاش و بهبود عملکرد، خروج از انزوا و گوشهنشینی است.کدهای ثانویه مربوط به هر طبقه در جدول ذیل نشان داده شدهاند.
جدول 6: عوامل میانجی و نتایج
ردیف | کدهای ثانویه | طبقه ها | کدگذاری |
1 | پیامدهای رفتاری | پیامدهای سازمانی | نتایج غیر مستقیم |
2 | پیامدهای کاری | ||
3 | سرمایههای اجتماعی | پیامد فراسازمانی | |
4 | پیامدهای روانی | پیامدهای فردی | |
5 | پیامدهای کاری | ||
6 | عزت نفس | سرمایه روانشناختی | عوامل میانجی |
7 | حسن ظن | ||
8 | عدم حسادت | ||
9 | امید به آینده و انتظار مثبت | ||
10 | اعتماد | ||
11 | عدالت رویهای | ادراک از عدالت | |
12 | عدالت توزیعی | ||
13 | عدالت تعاملی | ||
14 | شناسایی مساله | خلاقیت سازمانی | |
15 | ارایه و اجرای راه حلها |
4. بحث و نتیجهگیری
وجود فرهنگ مبتنی بر شایستهسالاری و موافق تغییر و نوآوری در سازمان بر سبک مدیر و تصمیم وی اثر دارد. این یافته در مطالعات پیشین نیز (9،10) اشاره شدهاند. روند توسعه اقتصادی و اجتماعی کشورها نشان میدهد کشورهایی که از نظر توسعه اقتصادی در سطوح بالاتری هستند؛ مشارکت اقلیتها در آنها بیشتر است. اما در این تحقیق، مشکلات اقتصادی عامل محرک معرفی شده است. همراستا با این یافته در مطالعهی دیگری، در ایران ضعیف شدن اقتصاد یکی از دلایل مهم در ورود به کار اقلیتها و تغییر ترکیب جمعیت نیروی کار معرفی شده بوده است (54). این یافته میتواند زمینهساز انجام مطالعات بیشتر توسط سایر محققان باشد و نقش متغیرهای مداخلهگر بررسی گردد.
دو متغیر" باور مدیریت به عدم تبعیض" و "ذهنیت مدیر از ماهیت مدیریت استعداد مبتنی بر تنوع"، در حوزهای وسیعتر، نمود خاصتر مطالعاتی هستند که تأثیر نگرش بر رفتار را ثابت نمودهاند (تئوری رفتار برنامهریزی شده19 ). به عبارتی این متغیرها با تأثیرگذاری بر سبک رهبری مدیر، نقش آفرینی میکنند. ویژگیهای فردی مدیر و شایستگی اقلیتها نیز بر سبک رهبری تأثیرگذار است.
حاکمیت نیز با وضع قوانین ضد تبعیض، بر سبک نامناسب رهبری و ترکیب جمعیت شناختی نیروی کار تأثیرگذار است. البته این تأثیرگذاری میتواند از جنبه منفی و معکوس نیز باشد.
در خصوص ماهیت وظیفه، این متغیر بیشتر از جنبه مؤلفه دورکاری در مطالعات حوزه تنوع مورد بررسی قرار گرفته است . اما مطالعه حاضر به درکی عمیقتر از ابعاد ماهیت وظیفه منجر شده و علاوه بر دورکاری عواملی چون اولویت کیفیت بر کمیت، مزیت نسبی اقلیتها در انجام بهتر وظیفه، عدم مزیت نسبی اکثریت در انجام وظیفه و فکری بودن وظیفه و امکان انجام وظیفه در قالب تیم را نیز مطرح نموده است.
علاوه بر برند سازمان که در مطالعات قبلی اشاره شدهاند(55)، نقش برند استعدادهای موجود سازمان و توان مالی سازمان را بر مدیریت استعدادعای متنوع نیز مطرح شده است. به عبارتی وجود استعداد در سازمان خود عاملی برای جذب استعدادهای دیگر معرفی شده است.
تنوع نیروی انسانی از بعد تنوع شناختی (تنوع در باورها، ارزش ها، اعتقادات) دانش و حافظه سازمانی را تقویت مینماید (56) پژوهش جاری نشان داد حافظه و دانش سازمانی نیز میتواند بر پذیرش تنوع نیروی انسانی تأثیر داشته باشد. افراد از تجربه های خود می آموزند و معیار تصمیمگیریهای آتی خود میکنند.
اهمیت وجود قوانین مدون، شفاف و عادلانه در سازمان در مطالعات قبلی (10، 51) اذعان شده ولی مطالعه جاری علاوه بر این موضوع، تاثیر ساختار مبتنی بر تیم و جغرافیا را بیان نموده است. علاوه بر این در جامعه مورد مطالعه، بررسیها نشان داد، استفاده از افراد متنوع در واحدهای ستادی به واسطه فشار واحدهای صفی به منظور تسریع دادن در انجام کار، کمتر است. به عبارتی مدیران در واحدهایی که در انجام وظیفه مستقل از سایر واحدها هستند، راحتتر برنامههای تنوع خود را اجرایی میکند. گذشته از وابستگی واحدها، استقلال مدیر و قدرت در پیشبرد برنامهها و تحت تأثیر و فشار سایر مدیران قرار نگرفتن نیز بسیار مهم بوده است. اگر چه همه مدیران، در نمودار سازمانی مدیر هستند؛ اما میزان قدرت آنها یکسان نیست و بسته به نوع وظیفه واحد، دارای سطوح قدرت متفاوتی از هم هستند. مدیران در سطوح قدرتی ضعیف، در اجرای برنامههای تنوع عموماً تحت نفوذ مدیران با قدرتتر هستند.
در جامعه مورد مطالعه با توجه به اینکه ماهیت و اساس کار مبتنی بر ارایه مشاوره است؛ لزوم برخورداری افراد از مهارتهای ارتباطی فردی به کررات مطرح شد. در چنین صنایعی اساس موفقیت بر ایجاد ارتباطات صحیح است و چنانچه افراد سازمان از این توانایی برخوردار نباشند، مدیر با چالشهای زیادی در اجرای سیاستهای تنوع مواجه میگردد.
عدالت سازمانی، سرمایه روانشناختی و خلاقیت سازمانی به عنوان عوامل میانجی در مطالعات پیشین (57، 58، 59) به نوعی مطرح شدهاند. در خصوص سرمایه روانشناختی، نوآوری پژوهش در این بخش، معرفی مفاهیمی چون عزتنفس، حسنظن، عدم حسادت و افزایش امید است که علاوه بر عنصر اعتماد معرفی شدهاند.
نگاه دقیقتر به نتایج به دست آمده نیز نشان میدهد؛ مدیریت استعداد مبتنی بر تنوع گاهاً دارای پیامدهای منفی بوده است که در اجرا نباید از آن غافل شد. در موضوع استرس، برخی مطالعات اعلام کردهاند، تنوع موجب افزایش استرس میشود (60). بدیهی است اگر موضوع را از زاویه اقلیت موجود در تیم بنگریم؛ با افزایش تنوع در یک تیم، استرس گروه اقلیت به واسطه افزایش همگنی با سایر اعضا کم خواهد شد. بنابراین نمیتوان بیان کرد نتیجه این پژوهش معکوس مطالعات قبل است بلکه از زاویه دیگر گزارش شده است. از همین منظر " مقاومت کمتر افراد در جابهجاییها " نیز قابل توضیح است. به عبارتی یکی از دلایل مهم در نشان دادن مقاوت از سوی کارکنان در جایهجاییها، اجتناب از استرس ناهمگونی است و چنانچه تنوع در سازمان یا تیمهای کاری لحاظ گردد، مقاومت برای عدم جابهجایی کاهش مییابد.
معتقدان به پلورالیسم فرهنگی20 ( تکثرگرایی فرهنگی)، بیان میکنند تکثرگرایی فرهنگی موجد برقراری دموکراسی است (61) این موضوع همپوشانی زیادی با نتایج فراسازمانی این مطالعه دارد. از این منظر، سیاستهای تنوع، همراستا و تقویت کننده تکثرگرایی فرهنگی و برقراری دموکراسی است. در خصوص نتایج به دست آمده درباره رفتارهای فرانقشی و ایفای مسئولیت اجتماعی در سازمانها، مطالعات دیگری(62) نیز هستند که یافته فوق را - خصوصاً راجع به تنوع جنسیتی- گزارش کردهاندکه به واسطه مطالعات دیگری (63، 64) که رابطه بین انجام مسئولیت اجتماعی و کسب مشروعیت محلی را ثابت نمودند میتوان نتیجه گرفت ایجاد تنوع میتواند زمینهساز کسب مشروعیت محلی باشد که در تحقیق پیشرو مستقیماً به عنوان یکی از نتایج مدیریت استعداد مبتنی بر تنوع، به دست آمده است.
با توجه به حوزه وسیع مورد مطالعه در این پژوهش لزوم بررسیهای عمیق و با دامنه محدودتر میتواند نتایج بیشتری ارایه دهد. برای این منظور در تحقیقات آتی میتوان سطح بررسی را به یک سازمان خاص که در اجرایی نمودن این استراتژی موفق عمل نموده، محدود کرد و مطالعه را به صورت مطالعهی موردی اجرا کرد. همچنین محدود کردن الگو و پرداختن به عوامل ایجاد کننده، عوامل زمینهای یا تعدیل کننده، میتواند به فهرست بلندتری از عوامل استخراج شده منجر گردد. همچنین بررسی مجزای فرایند یا نتایج کسب شده یا بررسی یک نوع خاص از تنوع برای مثال، جنسیتی یا سن یا قومیت و ... نیز در قالب موضوعات فوق پیشنهاد میگردد. در نهایت در گامی جلوتر، بررسی و مقایسه بین رویکردهای مدیریت تنوع در بستر فرهنگی سازمان پیشنهاد میگردد.
5. منابع
1. Bersin J. Talent management: What is it? Why now. May. Çevrimiçi: http://www. bf. umich. edu/docs/KeyReferenceArticles. pdf, Erişim. 2006;21.
2. Boussebaa M, Morgan G. Managing talent across national borders: the challenges faced by an international retail group. Critical perspectives on international business. 2008 Feb 1.
3. Hughes JC, Rog E. Talent management: A strategy for improving employee recruitment, retention and engagement within hospitality organizations. International Journal of Contemporary Hospitality Management. 2008 Oct 3;20(7):743-57.
4. Friedman TL. It's a flat world, after all. The New York Times. 2005 Apr 3; 3:33-7.
5. Briscoe DR, Schuler RS. International human resource management: Policy and practice for the global enterprise. Psychology Press; 2004.
6. Garib G. Diversity is in the eye of the beholder: Diversity perceptions of managers. The Psychologist-Manager Journal. 2013 Feb;16(1):18.
7. Chin JL. Introduction to the special issue on diversity and leadership. American Psychologist. 2010 Apr;65(3):150.
8. Groysberg B, Connolly K. Great leaders who make the mix work. doctoral dissertation.2016.
9. Finlayson JA. Best practices for diversifying senior management positions .2016. Doctoral dissertation, The University of the Rockies.
10. Okoro T. Diverse talent: Enhancing gender participation in project management. Procedia–Social and Behavioral Sciences. 2016 Jul 14; 226:170-5.
11. McGuire D, Bagher M, Stewart J, Harte V. The implications of talent management for diversity training: an exploratory study. Journal of European Industrial Training. 2010 Jul 27.
12. Stewart J. Developing employees and managers. Strategic Human Resource Management: An International Perspective.2016
13. Tarique I, Schuler RS. Global talent management: Literature review, integrative framework, and suggestions for further research. Journal of world business. 2010 Apr 1;45(2):122-33.
14. Gilbert JA, Stead BA, Ivancevich JM. Diversity management: A new organizational paradigm. Journal of business ethics. 1999 Aug 1;21(1):61-76.
15. Jones JM, Dovidio JF. Change, challenge, and prospects for a diversity paradigm in social psychology. Social Issues and Policy Review. 2018 Jan;12(1):7-56.
16. Fabien. Q, Francesco. V (2014). Talent Management in a Multicultural Environment - A new game for global companies through the football’s example. Master’s Thesis. 2012. Linnaeus University.
17. Cogin, J. (2012). Are generational differences in work values fact or fiction? Multi-country evidence and implications. The International Journal of Human Resource Management, 23(11), 2268-2294.
18. Brunila, A., & Baedecke Yllner, E. (2013). Talent management: retaining and managing technical specialists in a technical career.
19. Wilson D, M. A Qualitative Case Study of The Talent Management Process Across Project-Oriented Companies Within the Intellect Industry. Doctoral Thesis. School of Business and Technology. 2015.
20. .Mäkelä K, Björkman I, Ehrnrooth M. How do MNCs establish their talent pools? Influences on individuals’ likelihood of being labeled as talent. Journal of World Business. 2010 Apr 1;45(2):134-42.
21. Gallardo-Gallardo E, Dries N, González-Cruz TF. What is the meaning of ‘talent’in the world of work? Human Resource Management Review. 2013 Dec 1;23(4):290-300.
22. Baartvedt N. Talent management as a strategic priority for competitive advantage.: A qualitative case study on talent management implementation within a Multinational Company.2013.
23. Thunnissen M. Talent management: For what, how and how well? An empirical exploration of talent management in practice. Employee Relations. 2016 Jan 1;38(1):57-72.
24. Ployhart RE, Nyberg AJ, Reilly G, Maltarich MA. Human capital is dead; long live human capital resources. Journal of management. 2014 Feb;40(2):371-98.
25. Howe MJ, Davidson JW, Sloboda JA. Natural born talents undiscovered. Behavioral and brain sciences. 1998 Jun;21(3):432-7.
26. Gagné F. Understanding the complex choreography of talent development through DMGT-based analysis. International handbook of giftedness and talent. 2000 Dec 18; 2:67-79.
27. Sadri G, Lees B. Developing corporate culture as a competitive advantage. Journal of Management Development. 2001 Dec 1: 20(10): 853-859.
28. Barney JB. How a firm’s capabilities affect boundary decisions. Sloan management review. 1999 Apr 1;40(3):137-45.
29. Chu L, Zhu B. Review on Relationship between Psychological Contract and Organizational Citizenship Behavior. Advances in Computer Science Research (ACSR).2017:61
30. DelCampo RG. Understanding the psychological contract: A direction for the future. Management Research News. 2007 May 29: 30(6):432-440.
31. Gelens J, Hofmans J, Dries N, Pepermans R. Talent management and organisational justice: Employee reactions to high potential identification. Human Resource Management Journal. 2014 Apr;24(2):159-75.
32. Ryan JC. Old knowledge for new impacts: Equity theory and workforce nationalization. Journal of Business Research. 2016 May 1;69(5):1587-92.
33. Ohana M, Meyer M. Distributive justice and affective commitment in nonprofit organizations. Employee Relations. 2016 Oct 3. 38(6): 841-858.
34. Arvanitis A, Hantzi A. Equity theory ratios as causal schemas. Frontiers in psychology. 2016 Aug 19; 7:1257.
35. Kilian CM, Hukai D, McCarty CE. Building diversity in the pipeline to corporate leadership. Journal of Management Development. 2005 Feb 1.
36. Stewart C. How diverse is your pipeline? Developing the talent pipeline for women and black and ethnic minority employees. Industrial and Commercial Training. 2016 Feb 1.
37. Barsade SG, Ward AJ, Turner JD, Sonnenfeld JA. To your heart's content: A model of affective diversity in top management teams. Administrative science quarterly. 2000 Dec;45(4):802-36.
38. Mannix E, Neale MA. What differences make a difference? The promise and reality of diverse teams in organizations. Psychological science in the public interest. 2005 Oct;6(2):31-55.
39. Kirton G, Greene AM. The dynamics of managing diversity: A critical approach. Routledge; 2015 Jul 24.
40. Williams KY, O'Reilly III CA. Demography and. Research in organizational behavior. 1998; 20:77-140.
41. Garib G. Diversity is in the eye of the beholder: Diversity perceptions of managers. The Psychologist-Manager Journal. 2013 Feb;16(1):18.
42. Smilansky, J. Developing Executive Talent: Best practices from global leaders.San Francisco CA. Wiley Jossey-Bass. 2006.
43. Hofstede G. Culture and organizations. International Studies of Management & Organization. 1980 Dec 1;10(4):15-41.
44. Hofstede G. Culture's consequences: Comparing values, behaviors, institutions and organizations across nations. Sage publications. 2001.
45. Hofstede G. Business goals and corporate governance. Asia Pacific Business Review. 2004 Mar 1;10(3-4):292-30
46. Hofstede G, Minkov M. Long-versus short-term orientation: new perspectives. Asia Pacific business review. 2010 Oct 1;16(4):493-504.
47. Hofstede GH, Hofstede GJ, Minkov M. Cultures and organizations: Software of the mind. New York: Mcgraw-hill; 2005 Apr.
48. Rowshan A, Barzegar K, Yaghoubi M. Designing a Basic Model for Talent Management System. Public Management Research.2020; 13(47):161-188.in persian.
49. Habibpor A, Gholipor A, Memarzade G. Designing a talent management model in the banking industry. Quarterly Journal of Training & Development of Human Resources. 2019; 5(19); 1-28. In persian.
50. Gholipor A, eftekhar N. Introducing a Talent Management Model based on Grounded theory (Case Study: Telecom Operator). Public Management Research. 2017; 9(34); 59-90. In persian.
51. Hellmér M, Lind L. A diversity approach for managing talent in MNCs: A multiple case study of the consultancy industry.
52. Glaser B. Theoretical sensitivity. Advances in the methodology of grounded theory. 1978.
53. Saghravani S, Mortazavi S, Lagzian M, Rahimnia F. Forcing theory on data or emerging theory from data theory building in humanities using grounded theory methodology. Journal of Fundamentals of Education. 2014; 4(1); 151-170. In persian.
54. Ebrahimi L A, Ghafari G. Sociology of social change. Tehran: Agra; 2005. In persian.
55. Cable DM, Turban DB. The value of organizational reputation in the recruitment context: A brand‐equity perspective. Journal of Applied Social Psychology. 2003 Nov;33(11):2244-66.
56. Mitchell, R., & Nicholas, S. (2006). Knowledge creation in groups: The value of cognitive diversity, transactive memory and open-mindedness norms. The Electronic Journal of Knowledge Management, 4(1), 67-74.
57. Gelens J, Dries N, Hofmans J, Pepermans R. The role of perceived organizational justice in shaping the outcomes of talent management: A research agenda. Human Resource Management Review. 2013 Dec 1;23(4):341-53.
58. Chitsaz-Isfahani A, Boustani HR. Effects of talent management on employee’s retention: The mediate effect of organizational trust. International Journal of Academic Research in Economics and Management Sciences. 2014 Sep 1;3(5):114.
59. Parker J, Arrowsmith J, Haar J. Diversity management in New Zealand: towards an empirically-based model of employer propensity to manage diversity. Labour & Industry: a journal of the social and economic relations of work. 2017 Jan 2;27(1):34-55.
60. Keller RT. Cross-functional project groups in research and new product development: Diversity, communications, job stress, and outcomes. Academy of management journal. 2001 Jun 1;44(3):547-55.
61. Ceva E, Rossi E, editors. Justice, Legitimacy, and Diversity: Political Authority Between Realism and Moralism. Routledge; 2013 Sep 13.
62. Salehi M P, Eskandarli T. Gender Diversity of Board Members and Value Relevance of Corporate Social Responsibility Reporting. Empirical Research in Accounting. 2018; 8(4); 351-372. In Persian.
63. Du S, Vieira ET. Striving for legitimacy through corporate social responsibility: Insights from oil companies. Journal of business ethics. 2012 Nov 1;110(4):413-27.
64. Gifford B, Kestler A, Anand S. Building local legitimacy into corporate social responsibility: Gold mining firms in developing nations. Journal of World business. 2010 Jul 1;45(3):304-11.
[1] - دانشجوی دکتری مدیریت منابع انسانی، دانشکده علوم اداری و اقتصادی، دانشگاه فردوسی مشهد، خراسان رضوی، ایران. shakoori.neda@stu.um.ac.ir
[2] - دانشیار گروه مدیریت، دانشکده علوم اداری و اقتصادی، دانشگاه فردوسی مشهد. خراسان رضوی، ایران.. مسئول مکاتبات: a-shirazi@um.ac.ir
3- استاد گروه مدیریت، دانشکده علوم اداری و اقتصادی، دانشگاه فردوسی مشهد، خراسان رضوی، ایران. r-nia@um.ac.ir 4- دانشیار گروه مدیریت، دانشکده علوم اداری و اقتصادی، دانشگاه فردوسی مشهد، خراسان رضوی، ایران. @um.ac.ir kafashpor
[3] 1. Beecherler & Woodward
[4] . Becker
[5] . Ployhart, Nyberg, Reilly, Maltarich
[6] . Barney
[7] 1 . Imposter Syndrome
[8] . Allport
[9] . Hellmér
[10] . Okoro
[11] . Kerr
[12] 2. The "fit" of the theory to the data
[13] 3. The "relevance" of the grounded theory
[14] The "work" or applicability of the get
[15] Member Checking
[16] External Audit
[17] Modifiability of the theory
[18] Glaser
[19] . Theory of planned behavior
[20] 1. Cultural Pluralism