Investigating the Relationship between of Myers-Briggs Type Indicator (MBTI) with Transformational Leadership Style in Talent Management Process of National Iranian Oil Company
Subject Areas : Patterns of human capital talent managementدکتر مجید سلیمی 1 * , Mohammad Montakhab Yeganeh 2
1 -
2 -
Keywords: Personality Type Myers-Briggs, Transformational Leadership, Talent Management, Assessment Center,
Abstract :
Understanding and managing the unique talent, capability and characteristics of leaders who guide employees to achieve organizational goals is so important; because the leadership style they adopt is based on their personal preferences and characteristics. The purpose of this study was to investigate the relationship between Myers-Briggs type indicator (MBTI) and transformational leadership style. The sample of this study was selected through simple random sampling from all the managers of the National Iranian Oil Company (NIOC) who participated in the talent management process in the assessment center, between 2011 and 2019, and finally, 1045 people were selected as the sample. The research method was descriptive and correlational and Myers-Briggs Type Indicator (MBTI) scores were used with transformational leadership scores in interview process and game group process for perform the required analyzes. Cronbach's alpha method were used to evaluate the reliability of instruments. Findings showed that Myers-Briggs types indicator had a significant relationship with transformational leadership style so that the more extroversion, thinking and intuitive scores, the higher the leadership score. As result can help to select, choose and training transformational leaders by identifying personality preferences and types.
1. Sethuraman, K., & Suresh, J. Effective Leadership Styles. International Business Research. 2014; 7 (9): 165-172.
2. Hassan, H., Asad, S., Hoshino, Y. Determinants of Leadership Style in Big Five Personality Dimensions. Universal Journal of Management. 2016; 4(4): 161-179.
3. Western, S. Leadership: A Critical Text. Third Edition. SAGE Publications Ltd. London. 2019.
4. Piccolo, R. F., Greenbaum, R., Hartog, D. N. D., Folger, R. The relationship between ethical leadership and core job characteristics. Journal of Organizational Behavior. 2010; 31: 259-278.
5. Karamat A. U. Impact of Organizational Leadership on Organizational Performance. A Case Study of D & R Cambric Communication. Journal of Organizational Leadership. 2013;6(1):117-33.
6. Shokrkon, H., Shamsi, M., & Montakhab Yegane, M. The Effect of Transformational Leadership on Organizational Creativity with Mediating role of Organizational Trust and Moderating Role of Organization-Based Self-Esteem. Journal of Industrial and Organizational Psychology Studies. 2015; 2 (1): 37-56. [Persian].
7. Bass, B. M. Does the transactional-transformational leadership paradigm transcend organizational and national boundaries? American Psychologist. 1997; 52 (2): 130-139.
8. Bass, B. M., & Bass, R. The Bass handbook of leadership: Theory, research, and managerial applications (4th ed.). New York: Free Press. 2008.
9. Spector, P., Borman, W., & Cimino, C. Emotional intelligence and leadership styles. Department of Psychology College of Arts and Sciences, available at Shannon Webb. 2004.
10. Yan, B. Modeling the Effects of Innovative Leadership on Productivity and Profitability. Journal of Scientific and Industrial Research (JSIR). 2018; 77: 164-167.
11. Brown M. E., Trevin˜o L.K. Ethical leadership: A review and future directions. Leadership Quarterly. 2006; 17: 595–616.
12. Anderson C, Spataro S.E, Flynn F.J. Personality and organizational culture as determinants of influence. Journal of Applied Psychology. 2008; 93: 702– 710.
13. Hogan, R. In defense of personality measurement: New wine for old whiners. Human Performance. 2005; 18(4): 331–341.
14. Costa, P. T., & McCrae, R. R. Four ways five factors are basic. Personality & Individual Differences. 1992; 13(6): 653–665.
15. Nelis D, Kotsou I, Quoidbach J, Hansenne M, Weytens F, Dupuis P, Mikolajczak M. Increasing emotional competence improves psychological and physical well-being, social relationships, and employability. Emotion. 2011; 11(2): 354.
16. Maddocks J. How emotional intelligence measures can add value to users of type instruments. British Association for Psychological Type. Type Face. 2004;15(1):14-5.
17. Myers IB, McCaulley MH, Quenk NL, Hammer AL. MBTI manual: A guide to the development and use of the Myers-Briggs Type Indicator. Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press; 1998.
18. Brandt, T., & Laiho, M. Gender and personality in transformational leadership context. Leadership & Organization Development Journal. 2013; 34 (1); 44 – 66.
19. Almandeel, S. M. The mediating role of transformational leadership style on relationship between personality type and turnover intention in Saudi Arabian banking context. International Journal of Organizational Leadership. 2017; 6: 109-136.
20. Greasley, P. E., Bocârnea, M., C. The Relationship Between Personality Type and the Servant Leadership Characteristic of Empowerment. Social and Behavioral Sciences. 2014; 124 : 11 – 19.
21. Kedsuda, L., & Oganlana, S.O. Linking personal competencies with transformational leadership style. Journal of construction in developing countries. 2008; 13: 78-102.
22. Sieff, G. Carstens, L. The Relationship Between Personality Type And Leadership Focus. Journal of Human Resource Management. 2006; 4 (1): 52-62.
23. Bono, J. E & Judge, T.A. Personality and transformational and transactional leadership: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology. 2004; 89(5): 901-910.
24. Mohammadi, S., Mohammadi, I., Moniri, S. M. Studying the relationship between personality types and leadership style. European Online Journal of Natural and Social Sciences. 2015; 4 (1): 303-317.
25. Bahreinian, M., Ahi, M., & Soltani, F. The Relationship Between Personality Type And Leadership Style Of Managers: A Case Study. Mustang Journal of Business & Ethics. 2012; 3: 94-111.
26. Ghandadi, A., Tondnevis, F., & Kalani, A. The Relationship Among Transformational And Transactional Leadership Styles And Personality Of Physical Education (P.E) Faculty Manager`S In Iranian Universities. Journal of Research in Sports Management and Motor Behavior. JRSM. 2014; 4 (8) :49-61. [Persian].
27. Mahmoudi Kia, M., Baharlou, M., & Arshadi, N. Investigating The Relationship Of Personality Characteristics With Ethical Leadership. Journal of Ethic in Science and Technology. 2014; 9(3): 1-11. [Persian].
28. Taghavi GharehBolagh, H., Vaezi, M., & Kharazi, K. The Five Dimensions Of Personality Framework For Predicting Transformational Leadership In Educational Settings. Modern Thoughts in Education. 2013; 32: 64-80. [Persian].
29. Fleenor, J. W. Trait Approach to Leadership. Encyclopedia of Industrial and organizational Psychology. SAGE Publication. 2011.
30. Mitchell, T. R. People In Organization: Understanding Their Behavior, translated by Shokrkon, Hossein. 5th edition, Roshd: Tehran. 2016.
فصلنامه توسعه استعداد سال اول، شماره 1، زمستان 1402، 70-53
| Quarterly Journal of talent development Vol.1, No 1, 2024, 53-70
|
بررسی رابطه بین تیپ شخصیتی مایرز-بریگز (MBTI) با سبک رهبری تحولی
در فرایند مدیریت استعداد شرکت ملی نفت ایران
مجید سلیمی1*
محمد منتخب یگانه2
(تاریخ دریافت: 17/08/1402؛ تاریخ پذیرش: 21/10/1402)
چکیده
شناخت و مدیریت استعداد، ظرفیت و ویژگیهای منحصر به فرد رهبران که نحوه هدایت کارکنان جهت دستیابی به اهداف سازمان را برعهده دارند، اهمیت قابل توجهی دارد؛ زیرا سبک رهبری که اتخاذ میکنند نشأت گرفته از ترجیحات و ویژگیهای شخصیتی آنان میباشد. از این رو هدف پژوهش حاضر بررسی رابطه شاخص تیپ شخصیتی مایرز-بریگز با سبک رهبری تحولی میباشد. نمونه این پژوهش از طریق نمونهگیری تصادفی ساده و از میان کلیه مدیران شرکت ملی نفت ایران که بین سالهای 90 تا 98، در فرآیند مدیریت استعداد در مرکز ارزیابی، شرکت کرده بودند انتخاب گردید و در نهایت 1045 نفر به عنوان نمونه، مورد بررسی قرار گرفت. روش پژوهش توصیفی و از نوع همبستگی بوده و از نمرات شاخص تیپ شخصیتی مایرز-بریگز (MBTI) بههمراه نمره رهبری تحولی در فرآیند مصاحبه و فرآیند تمرین گروهی، جهت انجام تحلیلهای مورد نیاز استفاده گردید. جهت بررسی پایایی این ابزارها نیز از روش آلفای کرونباخ استفاده شد. یافتهها نشان داد که تیپهای شخصیتی مایرز- بریگز رابطه معناداری با سبک رهبری تحولی دارد به طوری که هرچه نمرههای برونگرایی، فکری و شهودی بيشتر باشد، نمره رهبری تحولی نیز بيشتر خواهد بود. در نتیجه میتوان با شناخت ترجیحات و تیپهای شخصیتی افراد به گزینش، انتخاب و نیز آموزش رهبران تحولی دست زد.
کلیدواژهها: تیپ شخصیتی، مایرز-بریگز، رهبری تحولی، مدیریت استعداد، مرکز ارزیابی.
مقدمه
عصر کنونی برای سازمانها، محيطي سرشار از تلاطم، پیشبینیناپذیري و تغییرات پرشتاب است. سازمانها به منظور آگاهی و درک تحولات محیط برای مقابله با تهدیدها و استفاده از فرصتها، بایستی استعدادها و ظرفیتهای درونی خود را بشناسند، نقاط قوت خود را تقویت و نقاط ضعف را بهبود دهند.
در این میان، شناخت و مدیریت استعداد، ظرفیت و ویژگیهای منحصر به فرد رهبران که نحوه هدایت کارکنان جهت دستیابی به اهداف سازمان را برعهده دارند، اهمیت قابل توجهی دارد. زیرا رفتار افراد به خصوصیات شخصیتی آنان بستگی دارد، و رهبران نیز از این قاعده مستثنی نبوده و سبک رهبری که اتخاذ میکنند نشأت گرفته از ترجیحات و ویژگیهای شخصیتی آنان میباشد (1).
پیشینه مطالعات شخصیت - رهبری توجه جدید و فزایندهای را به خود جلب کرده است. این امر بدین دلیل است که، علی رغم پایان یافتن مطالعات نظریه صفات3 در تعیین اثربخشی رهبران در دهه 1960، اختلاف نظر در مورد اینکه آیا رهبری یک پدیده ذاتی است یا یک رفتار آموخته شده، همچنان یک بحث مهم و پابرجا در موضوع رهبری بوده است (2).
رهبری به عنوان توانایی اثرگذاری بر یک گروه، در جهت دستیابی به اهداف مورد توافق تعریف شده است (3). رهبر شایسته و اثربخش، فردی است که از یک شخصیت قوی برخوردار است؛ ارزشها، دیدگاهها و اهداف سازمانی خود را از طریق یکسری ایدهآلها ترسیم میکند و اهداف سازمان را با ویژگیهای درونی کارکنان مرتبط میسازد (4).
رهبري فقط مختص رهبري فرد يا گروهي از افراد در موقعيت كاري نميباشد، بلكه فرآيندي است كه رهبر براي دستيابي به هر هدفي در فعاليتهاي گوناگون درگير آن ميشود. رهبري به رفتار يا نگرش يك فرد براي منسجم كردن و هدايت افراد به سوي اهداف اشاره دارد. بنابراين، اثربخشي هر سازمان به اثربخش بودن رهبر آن بستگي دارد (5). در سالهای اخیر، موضوعهای مهمی در زمینه رهبری مطرح شده از جمله هوش هیجانی، مسائل اخلاقی و تعدیل سبک رهبری بر اساس تفاوتها، اما به صورت ویژهتر، موضوع سبک رهبری تحولی4 توجه خاصی را به خود معطوف داشته است (6).
باس5 (7) رهبری تحولی را فرآیند ایجاد تعهد به اهداف سازمانی و توانمند ساختن پیروان جهت محقق ساختن آن اهداف تعریف میکند. از نظر وی، رهبر تحولی کسی است که پیروان را توانمند میسازد، به آنها انگیزه میدهد و آنان را تشویق مینماید تا به جای تعقیب منافع شخصی، از اهداف دسته جمعی پیروی کنند (8).
رهبری تحولی دارای چهار مولفه اصلی شامل: نفوذ آرمانی6، انگیزش الهامی7، تحریک عقلانی8 و ملاحظه فردی9 میباشد. فرد در حالت نفوذ آرمانی، خصوصیات رهبر فرهمند10 را دارد، مورد اعتماد و تحسین زیردستان است، زیردستان او را به عنوان یک الگو میشناسند و سعی میکنند که همانند او شوند. نفوذ آرمانی شامل ویژگیهای و رفتارهای ایدهآل و آرمانی است. در حالت انگیزش الهام بخش، رهبر کارکنان را ترغیب میکند تا به هدف و دست یافتنی بودن آن با تلاش، باور پیدا کنند. این افراد معمولا نسبت به آینده و دسترسی پذیری اهداف خوش بین هستند. در حالت تحریک عقلایی، رهبر به صورت ذهنی کارکنان را بر میانگیزاند. این رهبران پیروانشان را تشویق میکنند تا در حل مسائل، خلاقانه برخورد کنند و فرضیههای بدیهی را مورد سوال قرار دهند. آنها پیروان را ترغیب میکنند تا مشکلات را از زوایای مختلف مورد بررسی قرار دهند و فنون حل مسأله نوآورانه را پیاده کنند. در حالت ملاحظه فردی، رهبر نیازهای احساسی زیردستان را برآورده میکند. این رهبران نیازهای افراد را تشخیص میدهند و به آنها کمک میکنند تا مهارتهایی که برای رسیدن به هدف مشخص، لازم دارند پرورش دهند. این رهبران ممکن است زمان قابل ملاحظهای را صرف پرورش دادن، آموزش و تعلیم کنند (9).
یان11 (10) بیان میکند که رهبری، راهبردي برای برانگیختن کارکنان جهت استفاده حداکثری از تمامی قابليتهای آنان در راستای بالندگي و توسعه سازمان است.
از این رو، افزایش عملکرد و بهرهوری سازمان، با قابلیتهای رهبران و ويژگيهاي شخصيتي آنان رابطهاي تنگاتنگ دارد. وی خاطر نشان میکند که بدون رهبران شایسته، تلاشهای کارکنان با بهرهوری و سودآوری پایین و راکدی مواجه است.
تئوریها و نظریههای موجود پیشبینی میکنند که تفاوتهای فردی نقش مهمی در رهبری ایفا میکنند (11)، و همچنین تحقیقات نشان داده است که ویژگیهای شخصیتی، میزان قدرت و نفوذ رهبران را تحت تأثیر قرار میدهند؛ اما با این حال مطالعات کمی در مورد پیشایندهای رهبری تحولی علی الخصوص ویژگیهای شخصیتی انجام شده است (12). دانش ما از پیشایندهای رهبری تحولی بسیار مهم است، به این دلیل که تنها زمانی که چنین پیشایندهایی شناخته شوند سازمانها میتوانند به گونهای هدفمند بر گزینش، آموزش و توسعهی چنین رهبرانی و در نتیجه منافع حاصل از پیامدهای مثبت آن اثر بگذارند.
شخصیت اشاره به تعمیم و کلیت بخشی در مورد زندگی، سرشت انسانی و کشف تفاوتهای فردی دارد (13). این شامل مجموعه ویژگیهایی است که در طی زمان نسبتا ثابت بوده و موجب ایجاد تمایز و تفاوت میان الگوها و تمایلات فکری و احساسی افراد میشود که رفتارهایشان در موقعیتهای اجتماعی را تبیین میکند (14).
تفاوتهای به ظاهر تصادفی در رفتار افراد، در واقع کاملا برنامهریزی شده و فکری است (15). این تفاوتها، حاصل تفاوتهای اساسی افراد در نگرش و کارکرد روانی و ذهنی است که ادراک و در نتیجه تصمیمها و رفتارهای افراد را تحت تاثیر قرار داده و باعث بوجود آمدن سنخهای شخصیتی متفاوت میگردد (16).
شاخص تیپ شخصیت مایرز-بریگز12 یک سنجش پویا و مثبت از شخصیت است که براساس مبانی نظری قوی شکل گرفته و به سرعت در هنگام تعریف شخصیت به یکی از ابزارهای پرکاربرد تبدیل شده است (17). این شاخص بر اساس مطالعات یونگ13 (1921) درمورد تیپهای روانشناختی بوده که بعدها توسط مایرز و بریگز توسعه یافت. شاخص تیپ شخصیت مایرز-بریگز بر اساس چهار ترجیح دوقطبی مختلف است، که شامل جهتگیری دریافت انرژی (درونگرایی در مقابل برونگرایی14)، فرایند ادراک و نحوه
جمعآوری اطلاعات از محیط اطراف (حسی در مقابل شهودی15)، فرآیند قضاوت و تصمیمگیری (فکری در مقابل احساسی16)، و نگرش مواجه با محیط خارج و نحوه ساماندهی آن (ملاحظهگر در مقابل قضاوتگر17) میباشد که نتایج این ترجیحات منجر به شانزده تیپ شخصیتی متفاوت خواهد شد (18).
افراد برونگرا افرادی اجتماعی هستند که انرژی روانی خود را از دیگر افراد میگیرند اما افراد درونگرا انرژی خود را از درون خود، دریافت کرده و وقتی در گروهها برای زمان طولانی باشند انرژی از دست میدهند و نیاز دارند که زمان بیشتری را به تنهایی بگذرانند.
افراد حسی معمولا در "اینجا" و "لحظه حال" زندگی میکنند، اطلاعات خود را از دنیای اطراف با کمک حواس پنجگانه بهدست میآورند، و رویکردی گام به گام با تمرکز بر جزئیات دارند. اما افراد شهودی اطلاعات خود را از الهامات درونی و ارتباط دادن مسائل و مطالب انتزاعی دریافت کرده و از تصویرسازیهای ذهنی و توانایی دیدن تصویر بزرگ (کلان نگری) استفاده میکنند.
افراد احساساتی بر اساس علائق و ارزشهای شخصی خود تصمیم میگیرند و اغلب احساسات دیگران را نیز لحاظ میکنند. برخلاف آنها افراد فکری، تصمیمگیریشان بر اساس مراجع غیرشخصی و تحلیل سود و زیان است. افراد قضاوتگر ترجیح میدهند که سریع عمل نمایند و بر اساس موارد عینی و بلافاصله اقدام خود را به اجرا گذارند. در حالی که افراد ملاحظهگر انعطافپذیرند و انجام دادن کار را تا آخرین لحظات ممکن به تعویق میاندازند (17).
در مورد پیشنیه تجربی در مورد رابطه شخصیت با سبک رهبری، المندیل18 (19) در پژوهش خود که به بررسی رابطه شخصیت بر اساس نظریه پنج بزرگ19 و سبک رهبری تحولی پرداخته بود، دریافت که بجز گشودگی به تجربه، بقیه ابعاد شخصیت با رهبری تحولی ارتباط معنیداری دارند. گریسلی و بوکارنی20 (20) در پژوهش خود دریافتند که تیپ شخصیتی برونگرا/درونگرا و قضاوتگر/ملاحظهگر بهطور
معنیداری توان پیش بینی سبک رهبری خدمتگزار21 را با کنترل متغیرهای جنسیت، سن، نوع قرارداد و سمت سازمانی دارند. ستورامان و سورش22 (1) در پژوهشی با عنوان سبک رهبری اثربخش، دریافتند که هر چهار ترجیح شاخص تیپ شخصیتی مایرز-بریگز توان پیشبینی سبک رهبری را دارا هستند. برندت و لایهو23 (18) در بررسی نقش جنسیت و شخصیت در زمینه رهبری تحولی نشان دادند که مردان برونگرا، شهودی و ملاحظهگر رهبرانی چالشبرانگیزتر از مردان درونگرا، حسی و قضاوتگر هستند. کدسودا و اگانلانا24 (21) در تحقیقی به بررسی ارتباط شایستگیهای شخصی با رهبری تحولگرا پرداخته و به این نتایج دست یافتند که همه ابعاد رهبر تحولگرا با همه شایستگیهای شخصی (ویژگیهای فردی، انگیزه، دیدگاهها و خودپنداره) رابطه مثبت و معنیداری دارند. سیف و کارستنز25 (22) در پژوهش خود دریافتند که رهبران برونگرا با چالشهای نقش رهبری راحتتر بوده و نیز تیپهای برونگرا، حسی، فکری و قضاوتگر میزان بیشتری از تناسب را با سازمان خود تجربه میکنند. بنو و جاج26 (23) در پژوهش خود به بررسی رابطه شخصیت و رهبری تحولگرا پرداخته و به این نتیجه دست یافتند که ابعاد شخصیتی برونگرایی با رهبری تحولی رابطه مثبت معنیدار و روانرنجورخویی با این سبک رهبری رابطه منفی معنیدار دارند.
در ایران پژوهشی در مورد رابطه شاخصهای تیپ شخصیتی مایرز-بریگز و رهبری تحولی صورت نپذیرفته است. برخی پژوهشهای محدود به بررسی رابطه شخصیت با دیگر سبکهای رهبری پرداخته که از جمله میتوان به پژوهش محمدی، محمدی و منیری (24) اشاره کرد که به بررسی رابطه تیپهای شخصیتی و سبک رهبری پرداختند که نتایج آن نشان داد بین ترجیح برونگرا، حسی و فکری و نیز درونگرا و احساسی با سبک رهبری رابطه مدار و همچنین بین ترجیح درونگرا، شهودی، احساسی و فکری و نیز برونگرا، حسی و شهودی با سبک رهبری کارکردمدار رابطه معنیدار وجود دارد. بحراییان، آهی و سلطانی (25) در پژوهش خود به بررسی رابطه بین تیپهای شخصیتی و سبک رهبری مدیران پرداخته که دریافتند ترجیح برونگرایی/درونگرایی با سبک مردممدار و نیز ترجیح حسی/شهودی با هر دو سبک وظیفهمدار و مردمدار رابطه معنیدار داشته و بقیه روابط معنیدار نبودند. قندادی، تندنویس و کلانی (26) به بررسی رابطه سبکهای رهبری تحولگرا و عملگرا با شخصیت مدیران پرداختند که نتایج آن نشان داد سبک رهبری تحولگرا با بعد برونگرایی شخصیت آیزنک ارتباط معنیدار و منفی و با بعد درونگرایی شخصیت ارتباط مثبت و معنیدار دارد. همچنین محمودیکیا، بهارلو و ارشدی (27) به بررسی رابطه ویژگیهای شخصیتی با رهبری اخلاقی پرداخته که نتایج آن نشان داد که بین ویژگیهای شخصیتی (وظیفه شناسی، برونگرایی، روانرنجورخویی و جایگاه کنترل درونی) با رهبری اخلاقی رابطه مثبت و معنیدار وجود دارد. تقوی قرهبلاغ، واعظی و خرازی (28) نیز در پژوهش خود از ابعاد پنج گانه شخصیت برای پیش بینی رهبری تحولی استفاده کردند که نتایج آن نشان داد برونگرایی و گشودگی به تجارب جدید به طور مثبت رهبری تحولی را پیش بینی میکند.
با توجه به مسائل بیان شده، و احساس فقدان تحقیقات کافی در مورد پیشایندهای رهبری تحولی به ویژه ترجیحات و تیپهای شخصیتی، پژوهش حاضر بر آن است تا به بررسی رابطه تیپهای شخصیتی بر اساس شاخص تیپ شخصیتی مایرز-بریگز و سبک رهبری تحولی بپردازد. به عبارت دیگر پژوهش حاضر به دنبال پاسخ به این سوال است که آیا بین نمرات ویژگیهای رهبری مدیران و تیپ شخصیتی آنان برای زوج مقیاسهای برونگرایی/ درونگرایی (E/I)، حسی/ شهودی (S/N)، فکری/ احساسی (T/F)، و قضاوتگر/ ملاحظهگر (J/P) رابطهای وجود دارد؟
روش تحقیق
با توجه به هدف، تحقیق حاضر از نوع توصیفی همبستگی است. جامعه آماری شامل کلیه مدیران شرکت ملی نفت ایران بوده که طی سالهای 1390 الی 1398 در فرایند مدیریت استعداد توسط مرکز ارزیابی و سنجش کارکنان آن شرکت مورد ارزیابی قرارگرفته بودند. حجم جامعه آماری حدود 7000 نفر بود که با استفاده از نمونهگیری تصادفی، حجم 1045 نفر انتخاب شد.
روش جمعآوری دادهها
جهت جمعآوری دادههای این مطالعه از پرسشنامه شاخص تیپ شخصیتی مایرز-بریگز (MBTI) و نمرات درجهبندی مرکز ارزیابی و سنجش کارکنان شرکت ملی نفت ایران استفاده شد.
قالب معمول مورد استفاده در شاخص تیپ شخصیتی مایرز-بریگز (MBTI) بر اساس جفت گویههایی است که پاسخدهندگان باید یکی را که حاوی توصیف دقیقتری از شخصیت آنها است انتخاب کنند. مقیاسهای دوقطبی شامل: برونگرایی-درونگرایی، حسی-شهودی، فکری-احساسی و قضاوتگر- ملاحظهگر است. از بالاترین نمره هر زوج مقیاس برای تعریف بعد و از تفاوت بین زوج نمرات مقیاس برای تعیین قدرت ترجیحات استفاده میشود. بهعنوان مثال، اگر مجموع پاسخهای فردی برای برونگرایی 17 و برای درونگرایی 19 باشد، اولویت برونگرایی-درونگرایی برای این فرد برابر 2 واحد درونگرایی خواهد بود. این روند برای سه جفت مقیاس دیگر نیز تکرار میشود و درنهایت چهار سنخ به دست میآید که از ترکیب آنها 16 تیپ شخصیتی شکل میگیرد. در پژوهش حاضر از نمرههای خام مقیاس برای ایجاد چهار مقیاس فاصلهای بهجای دادههای دووجهی شده استفاده شد. برای این منظور، نمرههای خام هریک از توصیفگرهای برونگرایی، حسی، فکری و قضاوتگر بهطور متناظر از نمرههای خام توصیفگرهای درونگرایی، شهودی، احساسی، و ملاحظهگر کسر گردید تا مقیاسهای زوجی برونگرایی-درونگرایی، حسی-شهودی، فکری-احساسی و قضاوتگر- ملاحظهگر به دست آید. در این مقیاس جدید، اعداد مثبت نشانگر ترجیحات به سمت قطبهای برونگرایی، حسی، فکری، و قضاوتگر و اعداد منفی نشانگر ترجیحات به سمت قطبهای درونگرایی، شهودی، احساسی، و ملاحظه گر و قدر مطلق ارزشها نشانگر بزرگی ترجیحات است.
نمرات ویژگیهای رهبری مدیران نیز بر اساس ارزیابیهای رفتاری و مقیاس درجهبندی ارزیابان مرکز ارزیابی حاصل شد. مرکز ارزیابی، مدیران را بر اساس هفت بعد رهبری (رهبری تحولی، هدفگذاری، تحریک عقلانی، انگیزش الهامی، قدرت نفوذ آرمانی، ملاحظه فردی و رهبری عمومی) با دو روش تمرین گروهی و مصاحبه در یک مقیاس 9درجهای رتبهبندی میکند. در این مطالعه، نمرات حاصل از مجموع 7 بعد رهبری، نمره کل مقیاس را تشکیل میداد. لازم به ذکر است که در فرآیند مصاحبه، مصاحبهگران که افرادی آموزش دیده و مجرب میباشند، از طریق تعامل رو در رو با مصاحبهشونده، و با رویکرد مصاحبه رفتاری شایستگیمحور که مصاحبهای نیمهساختاریافته میباشد، مجموعه مشخصی از سوالات اصلی به همراه سوالات پیگیرانه در خصوص رهبری تحولی (و ابعاد آن) را با رویهای یکسان برای تمام مصاحبه شوندگان پرسیده و با توجه به مقیاسهای رتبهبندی از پیش تعیین شده، به نمرهدهی به افراد میپردازند. همچنین در فرآیند تمرین گروهی، ارزیابیشونده با افرادی که با او همسطح هستند در موقعیت حل مسئله قرار میگیرد. در این فرآیند هر فرد در موقعیتی شبیه به شرایط واقعی فعالیت کرده و به محرکها به صورت رو در رو و تعاملی واکنش نشان میدهد. ارزیابی شوندگان نیز ضمن مشاهده و ثبت تمامی رفتار ارزیابی شوندگان، به ارزیابی و نمرهدهی آن با توجه به مقیاسهای رتبه بندی از پیش تعیین شده مبادرت میورزند.
روش تحلیل دادهها
مدل رگرسیون چندگانه سلسله مراتبی بهعنوان روش آماری برای آزمون روابط بین چهار متغیر پیشبینی (نمرات مقیاسهای زوجی) و متغیر وابسته مقیاس رهبری ایجاد شد. در روش رگرسیون چندگانه سلسله مراتبی یا گامبهگام ترتیب و تعداد متغیرهای پیشبینی کننده واردشده به مدل بر اساس ضرایب تفکیکی و نیمه تفکیکی تعیین میشود. پس از ورود هر متغیر جدید، ضرایب همبستگی تفکیکی یا نیمه تفکیکی متغیرهای قبلی مورد بازبینی قرار میگیرد و چنانچه با ورود متغیر جدید معنیداری خود را از دست بدهند از معادله خارج میشوند.
یافتهها
جدول شماره 1، برآورد ضرایب پایایی27 پرسشنامه شاخص تیپ شخصیتی مایرز-بریگز (MBTI) و مقیاس رهبری را بر مبنای روش آلفای کرونباخ (همسانی درونی) نشان میدهد.
جدول 1- برآورد ضرایب پایایی مقیاسهای اندازهگیری مبتنی به روش آلفای کرونباخ
مقیاس | ضریب آلفا |
کل شاخص تیپ شخصیتی | 0.661 |
رهبری مبتنی بر روش بازی | 0.940 |
رهبری مبتنی بر روش مصاحبه | 0.946 |
کل مقیاس رهبری | 0.910 |
جدول شماره2، توزیع فراوانی خود سنجی 1045 نفر از مدیران گروه نمونه را بر اساس 16 تیپ پرسشنامه سنخ نمای شخصیتی مایرز-بریگز (MBTI) نشان داده است. بر اساس محتویات این جدول 617 (59%) مدیران، خود را در گروه ESTJ (برونگرا حسی فکری قضاوتگر)، 185 (17.7%) نفر از آنها خود را در گروه ENTJ (برونگرا شهودی فکری قضاوتگر) و 148 (14.2%) مدیران، خود را در گروه ISTJ (درونگرا حسی فکری قضاوتگر) قراردادند و مابقی مدیران (9.1%) در سایر 13 تیپ شخصیتی قرار گرفتند. کمترین تعداد مدیران در هریک از تیپهای خودسنجی شخصیت، مربوط به طبقه INTP با فراوانی صفر و پسازآن تیپهای INFP و ISTP هریک با فراوانی یک بود.
همچنین لازم به ذکر است كه 852 نفر (5/81٪) از پاسخدهندگان نظرسنجی ترجیح خود را برای برونگرایی و 193 نفر (5/18٪) ترجیح خود را بر درونگرا بودن گزارش کردهاند. همچنین805 نفر (77٪) ترجیح حسی و240 نفر (23٪) ترجیح شهودی، 990 نفر (94.7٪) ترجیح فکری و 55 نفر (5.3٪) ترجیح احساسی، و 1029 نفر (98.5٪) ترجیح قضاوتگر و 16 نفر (1.5٪) ترجیح ملاحظهگر گزارش کردهاند.
جدول 2- توزیع فراوانی سنخهای شخصیتی مدیران
تیپ (سنخ) | نام | فراوانی | درصد |
|---|---|---|---|
ESTJ | برونگرا حسی فکری قضاوتگر | 617 | 59.0 |
ENTJ | برونگرا شهودی فکری قضاوتگر | 185 | 17.7 |
ISTJ | درونگرا حسی فکری قضاوتگر | 148 | 14.2 |
INTJ | درونگرا شهودی فکری قضاوتگر | 32 | 3.1 |
ESFJ | برونگرا حسی احساسی قضاوتگر | 25 | 2.4 |
ENFJ | برونگرا شهودی احساسی قضاوتگر | 14 | 1.3 |
ISFJ | درونگرا حسی احساسی ملاحظهگر | 6 | 0.6 |
ENTP | برونگرا شهودی فکری ملاحظهگر | 4 | 0.4 |
ESTP | برونگرا حسی فکری ملاحظهگر | 3 | 0.3 |
ISFP | درونگرا حسی احساسی ملاحظهگر | 3 | 0.3 |
ESFP | برونگرا حسی احساسی ملاحظهگر | 2 | 0.2 |
INFJ | درونگرا شهودی احساسی قضاوتگر | 2 | 0.2 |
ENFP | برونگرا شهودی احساسی ملاحظهگر | 2 | 0.2 |
ISTP | درونگرا حسی فکری ملاحظهگر | 1 | 0.1 |
INFP | درونگرا شهودی احساسی ملاحظهگر | 1 | 0.1 |
INTP | درونگرا شهودی فکری ملاحظهگر | 0 | 0 |
جمع | 1045 | 100.0 | |
برونگرایی(E) | 852 | 81.5 | |
درونگرایی(I) | 193 | 18.5 | |
حسی (S) | 805 | 77.0 | |
شهودی(N) | 240 | 23.0 | |
فکری(T) | 990 | 94.7 | |
احساسی(F) | 55 | 5.3 | |
قضاوتگر(J) | 1029 | 98.5 | |
ملاحظهگر(P) | 16 | 1.5 | |
جدول شماره 3، شاخصهای توصیفی مقیاس درجهبندی رهبری را با دو روش تمرین گروهی و مصاحبه و کل را نشان داده است. مطابق این جدول نمرات مقیاس رهبری مبتنی بر تمرین گروهی در بازه 7 تا 55 قرار دارد و دارای میانگین 26.89 و انحراف معیار 7.65 است. مقیاس رهبری مبتنی بر مصاحبه در بازه 5 تا 53 قرار دارد و دارای میانگین 30.95 با انحراف معیار 7.37 است. همچنین کل مقیاس رهبری دارای نمراتی در بازه 23 تا 95 و میانگین 57.84 با انحراف معیار 11.83 است.
جدول 3- شاخصهای توصیفی مقیاس درجهبندی رهبری مدیران
مقیاس | حداقل | نمره 25 درصدی | نمره 50 درصدی | نمره 75 درصدی | حداکثر | میانگین | انحراف معیار |
رهبری مبتنی بر تمرین گروهی | 7 | 22 | 27 | 36 | 55 | 26.89 | 7.65 |
رهبری مبتنی بر مصاحبه | 10 | 26 | 31 | 32 | 53 | 30.95 | 7.37 |
کل | 23 | 50 | 58 | 66 | 95 | 57.84 | 11.83 |
جدول شماره 4، فراوانی تیپهای شخصیتی در هریک از طبقات 25 درصدی نمرات رهبری تیپ شخصیتی مدیران را نشان میدهد. براساس این جدول سه تیپ شخصیتی ESTJ، ENTJ و ISTJ در همه طبقات 25 درصدی نمرات رهبری دارای بیشترین فراوانی است و سایر تیپهای شخصیتی از فراوانی اندکی در همه طبقات برخوردار است. همچنین در این جدول، نمره میانگین رهبری برای هر تیپ شخصیتی نیز نشان داده شده است.
جدول 4-توزیع فراوانی تیپهای شخصیتی برحسب نمرات 25 درصدی رهبری مدیران
تیپ شخصیت | طبقات نمرات رهبری | جمع | نمره میانگین رهبری | ||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
25 درصد اول | 25 درصد دوم | 25 درصد سوم | 25 درصد چهارم | ||||||
ENFJ | 1 | 6 | 4 | 3 | 14 | 60.79 | |||
ENFP | 1 | 0 | 0 | 1 | 2 | 62.00 | |||
ENTJ | 37 | 49 | 51 | 48 | 185 | 60.10 | |||
ENTP | 0 | 0 | 2 | 2 | 4 | 70.00 | |||
ESFJ | 8 | 8 | 5 | 4 | 25 | 55.52 | |||
ESFP | 1 | 0 | 1 | 0 | 2 | 46.50 | |||
ESTJ | 161 | 156 | 150 | 150 | 617 | 57.75 | |||
ESTP | 0 | 1 | 0 | 2 | 3 | 64.67 | |||
INFJ | 0 | 2 | 0 | 0 | 2 | 57.00 | |||
INFP | 0 | 1 | 0 | 0 | 1 | 51.00 | |||
INTJ | 9 | 6 | 11 | 6 | 32 | 57.25 | |||
ISFJ | 3 | 2 | 1 | 0 | 6 | 44.33 | |||
ISFP | 1 | 1 | 1 | 0 | 3 | 53.00 | |||
ISTJ | 47 | 41 | 30 | 30 | 148 | 55.92 | |||
ISTP | 0 | 0 | 1 | 0 | 1 | 60.00 | |||
جمع | 269 | 273 | 257 | 246 | 1045 | 57.84 | |||
برای مطالعه روابط بین متغیرهای وارد شده در تحقیق، از ضریب همبستگی پیرسون استفاده شد. در جدول 5 نتایج برآورد ضریب همبستگی بین متغیرهای پیشبین برونگرایی-درونگرایی (EI)، حسی-شهودی (SN)، فکری-احساسی (TF) و قضاوتگر- ملاحظهگر (JP) و ملاک (نمره کل رهبری) ارائهشده است. همانطور که محتویات جدول 5 نشان میدهد: رابطه خطی رهبری با مقیاس برونگرایی-درونگرایی (01/0P˂ ، 147/0r:) رابطهای مستقيم، متوسط و معنادار است. رابطه رهبری با مقیاس حسی-شهودی (01/0P˂ ، 085/0-r:) رابطهای معکوس، پایین و معنادار است. رابطه رهبری با مقیاس فکری-احساسی(01/0P˂ ، 111/0r:) رابطهای مستقيم، پایین و معنیدار است. همچنین بین مقیاس قضاوتگر-ملاحظهگر و رهبری رابطهای معنادار به دست نیامد. بنابراين هرچه نمرههای برونگرایی، فکری و شهودی بيشتر باشد، نمره رهبری بيشتر خواهد بود.
جدول 5- همبستگیهای متقابل برای رهبری و متغیرهای پیشبین
متغیر | J-P | T-F | S-N | E-I |
|---|---|---|---|---|
رهبری | 0.026 | 0.111** | 0.085-** | 0.147** |
E-I |
|
|
| 1 |
S-N |
|
| 1 | 0.062-* |
T-F |
| 1 | 0.069* | 0.005-* |
J-P | 1 | 0.397** | 0.142** | 0.068* |
05/0P˂ * ؛ 01/0P˂ **
نتایج نهایی تحلیل رگرسیونی گامبهگام متغیر ملاک نمره کل رهبری بر متغیرهای پیشبین در جدول6 آمده است. بر اساس محتویات این جدول در گام نخست که متغیر E-I وارد معادله رگرسیونی شده ، 
به میزان 022/0 برآورد میشود که معنیدار است. در گام بعد T-F نیز وارد معادله میشود که این متغیر، را بهطور معنیداری و به میزان 013/0 افزایش داده و به سطح 034/0 میرساند. در گام سوم با اضافه شدن متغیر S-N ، به میزان 007/0 افزایشیافته و به سطح 041/0 میرسد. بنابراین تنها 1/4 درصد تغییرات نمره رهبری بهواسطه ترکیب خطی سه متغیر پیشبین E-I ، T-F و S-N تبیین میشود. همچنین مقدار ضریب همبستگی چندگانه در آخرین گام به 203/0 ارتقاء مییابد که میزان همبستگی بین متغیر نمره رهبری و ترکیبی خطی سه متغیر پیشبین را نشان میدهد.
جدول 6 -خلاصه تحلیل رگرسیونی گامبهگام برای نمره رهبری بر پایه متغیرهای پیشبین
گام | متغیر پیشبین | R |
| تغییرات | تغییرات F | معنیداری |
1 | E-I | 0.147 | 0.022 | 0.022 | 23.08 | 0.000 |
2 | E-I و T-F | 0.185 | 0.034 | 0.013 | 13.58 | 0.000 |
3 | E-I، T-F و S-N | 0.203 | 0.041 | 0.007 | 7.55 | 0.006 |
متغیر پیشبین | ضریب b | خطای استاندارد b | بتا( | t | معنیداری |
مقدار ثابت | 54.394 | 0.877 |
| 62.01 | 0.000 |
E-I | 0.043 | 0.009 | 0.142 | 4.69 | 0.000 |
T-F | 0.050 | 0.013 | 0.118 | 3.88 | 0.000 |
S-N | 0.027- | 0.010 | 0.084- | 2.75- | 0.006 |
بحث و نتیجه گیری
شناخت و مدیریت استعداد، ظرفیت و ویژگیهای منحصر به فرد رهبران که نحوه هدایت کارکنان جهت دستیابی به اهداف سازمان را برعهده دارند، اهمیت قابل توجهی دارد. زیرا رفتار افراد به خصوصیات شخصیتی آنان بستگی دارد، و رهبران نیز از این قاعده مستثنی نبوده و سبک رهبری که اتخاذ میکنند نشأت گرفته از ترجیحات و ویژگیهای شخصیتی آنان میباشد (1)؛ از این رو، هدف پژوهش حاضر بررسی رابطه تیپهای شخصیتی بر اساس شاخص تیپ شخصیتی مایرز-بریگز و سبک رهبری تحولی بوده است.
نتایج پژوهش حاضر نشان داد که رابطه خطی رهبری با مقیاس برونگرایی-درونگرایی (01/0P˂ ، 147/0r:) رابطهای مستقيم، متوسط و معنادار است. همچنین رابطه رهبری با مقیاس حسی-شهودی (01/0P˂ ، 085/0-r:) رابطهای معکوس، پایین و معنادار است و نیز رابطه رهبری با مقیاس فکری-احساسی(01/0P˂ ، 111/0r:) رابطهای مستقيم، پایین و معنیدار است. در نهایت بین مقیاس قضاوتگر-ملاحظهگر و رهبری رابطهای معنادار به دست نیامد. بنابراين هر چه نمرههای برونگرایی، فکری و شهودی بيشتر باشد، نمره سبک رهبری تحولی نیز بيشتر خواهد بود.
در این زمینه نظریههای موجود نیز پیشبینی میکنند که تفاوتهای فردی نقش مهمی در رهبری ایفا میکنند (11). یکی از اولین نظریههای درک رهبری، رویکرد صفت28 است که بر شخصیت رهبران تأکید دارد. زیربنای این رویکرد آن است که برخی از افراد رهبر متولد میشوند و دارای ویژگیهای شخصیتی خاصی هستند که دیگران ندارند (2). این رویکرد بر صفات بنیادین مانند ویژگیهای شخصیتی تاکید میکند که رهبران شایسته دارا هستند. این رویکرد بر این مفروضه استوار است که ویژگیهای شخصیتی، دلیل رفتار رهبران است که در موقعیتهای مختلف نسبتا ثابت میباشند (29). در این راستا نظریه بزرگمرد29 نیز بیان میکند که اگر بتوان به گونهای نظاممند، شمار بسیاری از رهبران کارآمد را مورد مشاهده قرار دهیم، قادر به تعیین مجموعهای از صفات و ترجیحات ذاتی مشترک میشدیم که میتوانستند برای شناسایی رهبران بزرگ آینده به کار روند (30).
همچنین تحقیقات نیز نشان داده است که ویژگیهای شخصیتی، میزان قدرت و نفوذ رهبران را تحت تأثیر قرار میدهند (12). شخصیت یک فرد از طریق رفتار وی تفسیر میشود، از این رو، ویژگیهای شخصیتی افراد پیشبینیکننده خوبی برای رفتار آنان میباشد (19). بنابراین، سبک رهبری که رهبران اتخاذ میکنند مبتنی بر سبکها و ترجیحات شخصیتیشان میباشد. از این رو دانش و شناخت چهار فرایند ذهنی در نظریه یونگ اطلاعاتی در مورد دریافت انرژی، فرایند ادراک و نحوه جمعآوری اطلاعات از محیط اطراف، فرآیند قضاوت و تصمیمگیری، و نگرش مواجه با محیط خارج و نحوه ساماندهی به دست میدهد که به رهبران کمک خواهد کرد که با شناخت تفاوتهای فردی کارکنان، به نیازها و حوزههای توسعهای آنان توجه و موجب تحریک و انگیزش بیشتر آنان شوند (1).
از سویی دیگر مطالعات از این باورکه خودآگاهی بالا در بین رهبران با اثربخشی آنان مرتبط است پشتیبانی میکند. در این زمینه بیان شده است که بهبود خودآگاهی مستلزم بررسی شخصیت و رفتار فرد است (18). آگاهی بیشتر از سبک و تیپ شخصیتی به رهبران کمک میکند تا ترجیحات رفتاری خود را در پرداختن به پیچیدگی انتخابها و تصمیمگیریها درک کرده و توجه بیشتری به آن کنند. این درک و توجه مضاعف، میتواند منجر به انتخاب و تصمیمگیریهای بهتر رهبران در سازمان شود (22).
در نگاهی گستردهتر، سازگاری مناسب سبکهای رهبری مدیران با تیپ شخصیتیشان میتواند باعث ارتقاء عملکرد سازمانها شود (25). رهبران تحولی در دستیابی به مزیت استراتژیک نسبت به رقبا، ایجادکننده اختلاف هستند. پففر30 (1998) پیشنهاد میکند كه "منبع موفقیت اقتصادی تا حد زیادی مبتنی بر چشماندازی است كه توسعه استراتژیهای مردممحور را ضروری میداند". توسعه رهبران مبتنی بر درک بهتر از رفتارها و ترجیحات شخصیتی آنان، یک مزیت سازمانی طولانیمدت است که با گفته پففر همسو میباشد (20).
در مجموع همانطور که نتایج این پژوهش نشان داد، انتخاب یک سبک رهبری مناسب، به ترجیحات و شخصیت رهبران بستگی دارد. درک و آگاهی از تیپهای مختلف ترجیحات شخصیتی یک رهبر، میتواند پایه و اساس سبک رهبری تحولی را شکل داده که منجر به موفقیت سازمان خواهد شد. این همچنین به رهبران نیز کمک میکند که با خودآگاهی و شناخت از ترجیحات شخصیتی خود، سبک رهبری متناسبی را با توجه به موقعیت اتخاذ کرده و در مواقع لزوم نیز به اقتضای موقعیت در آن انعطافپذیر نیز باشند.
بر مبنای نتایج به دست آمده در این پژوهش و مشخص شدن نقش تیپ شخصیتی در رهبری تحولی، پیشنهاد میشود که سازمانها به دنبال گزینش و انتخاب رهبران تحولی باشند. به عنوان مثال، سازمانها میتوانند علاوه بر استفاده از آزمون شاخص تیپ شخصیتی مایرز-بریگز، از ابزارهای گزینشی که رهبری تحولی و یا نفوذ آرمانی، انگیزش الهامی، تحریک عقلایی و ملاحظه فردی را اندازهگیری میکنند، استفاده نمایند؛ ابزارهایی مانند آزمونها، مصاحبههای ساختاریافته و تمرینات مرکز ارزیابی که بر این ابعاد تمرکز دارند، بهره برند. سازمانها همچنین میتوانند در آموزش رهبران سرمایهگذاری کنند؛ آموزشهایی مانند نشان دادن اهمیت رهبری تحولی و پیامدهای آن، پاداش و انجام وظیفه به عنوان الگوی کارکنان در سازمان. لازم به ذکر است در پژوهش حاضر با توجه به آنکه جامعه آماری شامل کسانی بوده است که به عنوان استعدادهای اولیه مدیریتی به مرکز ارزیابی شرکت ملی نفت ایران معرفی شدهاند با "محدودیت دامنه" مواجه بوده است و پیشنهاد میگردد در پژوهشهای آتی به این موضوع توجه لازم مبذول گردد.
منابع
1. Sethuraman, K., & Suresh, J. Effective Leadership Styles. International Business Research. 2014; 7 (9): 165-172.
2. Hassan, H., Asad, S., Hoshino, Y. Determinants of Leadership Style in Big Five Personality Dimensions. Universal Journal of Management. 2016; 4(4): 161-179.
3. Western, S. Leadership: A Critical Text. Third Edition. SAGE Publications Ltd. London. 2019.
4. Piccolo, R. F., Greenbaum, R., Hartog, D. N. D., Folger, R. The relationship between ethical leadership and core job characteristics. Journal of Organizational Behavior. 2010; 31: 259-278.
5. Karamat A. U. Impact of Organizational Leadership on Organizational Performance. A Case Study of D & R Cambric Communication. Journal of Organizational Leadership. 2013;6(1):117-33.
6. Shokrkon, H., Shamsi, M., & Montakhab Yegane, M. The Effect of Transformational Leadership on Organizational Creativity with Mediating role of Organizational Trust and Moderating Role of Organization-Based Self-Esteem. Journal of Industrial and Organizational Psychology Studies. 2015; 2 (1): 37-56. [Persian].
7. Bass, B. M. Does the transactional-transformational leadership paradigm transcend organizational and national boundaries? American Psychologist. 1997; 52 (2): 130-139.
8. Bass, B. M., & Bass, R. The Bass handbook of leadership: Theory, research, and managerial applications (4th ed.). New York: Free Press. 2008.
9. Spector, P., Borman, W., & Cimino, C. Emotional intelligence and leadership styles. Department of Psychology College of Arts and Sciences, available at Shannon Webb. 2004.
10. Yan, B. Modeling the Effects of Innovative Leadership on Productivity and Profitability. Journal of Scientific and Industrial Research (JSIR). 2018; 77: 164-167.
11. Brown M. E., Trevin˜o L.K. Ethical leadership: A review and future directions. Leadership Quarterly. 2006; 17: 595–616.
12. Anderson C, Spataro S.E, Flynn F.J. Personality and organizational culture as determinants of influence. Journal of Applied Psychology. 2008; 93: 702– 710.
13. Hogan, R. In defense of personality measurement: New wine for old whiners. Human Performance. 2005; 18(4): 331–341.
14. Costa, P. T., & McCrae, R. R. Four ways five factors are basic. Personality & Individual Differences. 1992; 13(6): 653–665.
15. Nelis D, Kotsou I, Quoidbach J, Hansenne M, Weytens F, Dupuis P, Mikolajczak M. Increasing emotional competence improves psychological and physical well-being, social relationships, and employability. Emotion. 2011; 11(2): 354.
16. Maddocks J. How emotional intelligence measures can add value to users of type instruments. British Association for Psychological Type. Type Face. 2004;15(1):14-5.
17. Myers IB, McCaulley MH, Quenk NL, Hammer AL. MBTI manual: A guide to the development and use of the Myers-Briggs Type Indicator. Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press; 1998.
18. Brandt, T., & Laiho, M. Gender and personality in transformational leadership context. Leadership & Organization Development Journal. 2013; 34 (1); 44 – 66.
19. Almandeel, S. M. The mediating role of transformational leadership style on relationship between personality type and turnover intention in Saudi Arabian banking context. International Journal of Organizational Leadership. 2017; 6: 109-136.
20. Greasley, P. E., Bocârnea, M., C. The Relationship Between Personality Type and the Servant Leadership Characteristic of Empowerment. Social and Behavioral Sciences. 2014; 124 : 11 – 19.
21. Kedsuda, L., & Oganlana, S.O. Linking personal competencies with transformational leadership style. Journal of construction in developing countries. 2008; 13: 78-102.
22. Sieff, G. Carstens, L. The Relationship Between Personality Type And Leadership Focus. Journal of Human Resource Management. 2006; 4 (1): 52-62.
23. Bono, J. E & Judge, T.A. Personality and transformational and transactional leadership: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology. 2004; 89(5): 901-910.
24. Mohammadi, S., Mohammadi, I., Moniri, S. M. Studying the relationship between personality types and leadership style. European Online Journal of Natural and Social Sciences. 2015; 4 (1): 303-317.
25. Bahreinian, M., Ahi, M., & Soltani, F. The Relationship Between Personality Type And Leadership Style Of Managers: A Case Study. Mustang Journal of Business & Ethics. 2012; 3: 94-111.
26. Ghandadi, A., Tondnevis, F., & Kalani, A. The Relationship Among Transformational And Transactional Leadership Styles And Personality Of Physical Education (P.E) Faculty Manager`S In Iranian Universities. Journal of Research in Sports Management and Motor Behavior. JRSM. 2014; 4 (8) :49-61. [Persian]
27. Mahmoudi Kia, M., Baharlou, M., & Arshadi, N. Investigating The Relationship Of Personality Characteristics With Ethical Leadership. Journal of Ethic in Science and Technology. 2014; 9(3): 1-11. [Persian]
28. Taghavi GharehBolagh, H., Vaezi, M., & Kharazi, K. The Five Dimensions Of Personality Framework For Predicting Transformational Leadership In Educational Settings. Modern Thoughts in Education. 2013; 32: 64-80. [Persian].
29. Fleenor, J. W. Trait Approach to Leadership. Encyclopedia of Industrial and organizational Psychology. SAGE Publication. 2011.
30. Mitchell, T. R. People In Organization: Understanding Their Behavior, translated by Shokrkon, Hossein. 5th edition, Roshd: Tehran. 2016.
[1] 1. دکتری سنجش و اندازهگیری، رئیس مرکز ارزیابی و توسعه مدیران شرکت ملی نفت ایران، تهران، ایران.
مسئول مکاتبات salimy28@yahoo.com :
[2] - فارغ التحصیل کارشناسی ارشد، کارشناس مدل های شایستگی شرکت ملی نفت ایران، تهران، ایران.
[3] . Trait Theory
[4] . Transformational Leadership
[5] . Bass
[6] . Idealized influence
[7] . Inspirational motivation
[8] . Intellectual stimulation
[9] . Individual consideration
[10] . Charismatic
[11] . Yan
[12] . Myers.Briggs Type Indicator (MBTI)
[13] . Jung
[14] . Introversion Vs. Extraversion
[15] . Sensing Vs. Intuition
[16] . Thinking Vs. Feeling
[17] . Perceiving Vs. Judging
[18] . Almandeel
[19] . Big Five
[20] . Greasley, & Bocârnea
[21] . Servant Leadership
[22] . Sethuraman & Suresh
[23] . Brandt & Laiho
[24] . Kedsuda, & Oganlana
[25] . Sieff & Carstens
[26] . Bono, & Judge
[27] . Reliability
[28] . Trait Approach
[29] . Great Man Theory
[30] . Pfeffer
-
Identifying the Factors Affecting the Development of Organizations talents: A Qualitative Study
Print Date : 2024-01-30 -
Designing a diversity-based talent management model (Grounded theory approach
Print Date : 2024-04-26 -