بررسی رابطه بین انتقال مهارت های مدیریتی و جانشین پروری با نقش میانجی مربیگری در شرکت فولاد مبارکه اصفهان
محورهای موضوعی : الگوهای مدیریت استعداد سرمایه های انسانیدکتر ایرج سلطانی 1 * , نويد ايزدي 2 , الهام احساني فريد 3
1 - مدیریت
2 - دانشگاه آزاد اسلامي واحد اصفهان
3 - دانشگاه ازاد اسلامي واحد اصفهان
کلید واژه: مهارت فنی مهارت ادراکی مهارت حرفه‌ای مهارت انسانی جانشین پروری مربیگری ,
چکیده مقاله :
هدف: تحقیق حاضر به منظور بررسی رابطه بین انتقال مهارت‌های مدیریتی به زیردستان و جانشین پروری با توجه به نقش میانجی مربیگری در شرکت فولاد مبارکه اصفهان انجام شد. روش: این مطالعه به صورت توصیفی-همبستگی در سال 1398 انجام شد و جامعه آماري آن شامل 432 نفر از مدیران، معاونین، روسا و سرپرستان شرکت فولاد مبارکه بودند كه حجم نمونه از طریق جدول مورگان 205 نفر به دست آمد و نمونه‌ها به روش تصادفی ساده انتخاب شدند. ابزار جمع‌آوری اطلاعات، پرسشنامه محقق ساخته با تعداد 76 سؤال بود که فرضیه ها پس از روایی محتوایی، صوری و سازه (به روش تحلیل عامل تاییدی) و پایایی (به روش آلفای کرونباخ88/0) با روش حداقل مربعات جزئی و نرم افزارهای SPSS و SmartPLS 2.0.M3 تحلیل شد. یافته ها: بر اساس نتايج به دست آمده بین انتقال مهارت‌های مدیریتی (فنی، ادراکی، انسانی و حرفه‌ای) و جانشین پروری رابطه معناداری دیده شد همچنین بین انتقال مهارت‌های مدیریتی و مربیگری و بین جانشین پروری و مربیگری رابطه معناداری وجود داشت.
Abstract Objective: The present study was conducted to investigate the relationship between the transfer of management skills to subordinates and successor parenting according to the mediating role of coaching in Mobarakeh Steel Company of Isfahan. Method: This study was descriptive-correlation in 1398 and its statistical population included 432 managers, deputies, heads and supervisors of Mobarakeh Steel Company. The sample size was obtained through Morgan table of 205 people and the samples were randomized. Simple were selected. The data collection tool was a researcher-made questionnaire with 76 questions that hypothesized after content, formal and structural validity (confirmatory factor analysis method) and reliability (Cronbach's alpha method 0.88) with partial least squares method and SPSS software and SmartPLS 2.0.M3 was analyzed. Results: There was a significant relationship between the transfer of managerial skills (technical, perceptual, human and professional) and succession based on the results obtained. Also, there was a significant relationship between the transfer of managerial and coaching skills and between succession and coaching
References 1-
Barker, J. Coaching and coach training in the workplace. Industrial and Commercial Training.2009; 36(3):96-98 2-
Sambruk, M.N. Investigating succession plans and talent, Procedia Earth and Planetary Science. 2015;1(1): 1764-1771 3-Taylor, T,. McGraw, P."Succession management practices in Australian organizations", International Journal of Manpower.2004; 25(8):741 –
758 4-
Seyed Javadin,Seyed Reza. Human resource planning.negahe danesh.2007. 5- Shariatmadari,Mahdi. Investigating the relationship between organizational health and the effectiveness of school principals in Tehran Education
Department. Educational Science.2009. 6-
Soltani.Iraj. Cultivating human resources with a standard-oriented approach. Third edition. Arkan Publications.2014. 7-
Naderian Masod., Soltani, Hosein . Technical skils and abilities of sport executives . management of sport and movement sciences . 2012; 9(2):11-18 8-
Bennett, John L. Bush, Mary Wayne . Coaching for change. New York: Routledge.2013; ISBN 9780415897815. OCLC 758394652 9-Abolalaei,Behzad.GHafari,Abas. Future Managers, Theoretical Foundations, and Practical Expaeriences.Tehran. Industrial Management Organization
Publications.2005. 10- GolVerdi,Mahdi.Zareimatin,Hasan.Jandaghi,Gh. Identifying the factors influencing the occurrence of succession behavior with a qualitative
approach.2016;8(2):15-24 11-Hoseinidolatabadi,Fateme.Sadeghi,Abas.Saadat,Sajad.KHodayari,Hanie.The relationship between self-efficacy and self-actualization with students' coping strategies. Research in Medical Education.2014;6(1)
12- Green, N.A., Vorhies, D.W . Mason, C.H. Market orientation, marketing capabilities and firm performance, Strategic Management Journal .2009; 30(8):
909–920 13-
Irannejad parizi,Mahdi.Sasangohar,Parviz. Organization and management: from theory to practice.Tehran. Iran Banking Publishing.2009. 14- Anderson, Garl A.Management: Skills Function Organization Performance, 2nd edition.Mc Graw Hill.1998;2(3).
5-
Jasbi,Abdilah. Fundamentals and Principles of Management.Tehran. Islamic Azad university.1997. 16-Martínez, A.B,. Palacios, T.M. B,. o Jiménez,J. L. T. "Family growth versus family firm growth: professional management and succession
process", Management Research: Journal of the Iberoamerican Academy of Management. 2013; 11(1): 58 – 76 17- Mohammadi, Gholamreza. A study of the managerial skills of the managers of Central Insurance of Iran and its impact on the productivity of that
organization. Master's thesis. School of Management. Department of Public Administration, University of Tehran. 2001. 18-
Soltani, Iraj. Coaching in Management, First Edition, Yadevareh Kitab Publications. 2010. 19- Sarmad, Gholam Ali, Haj Aghaei, Tahereh. Investigating how to transfer managerial skills to subordinates, Quarterly Journal of Leadership and Educational
Management.2016 20- Raeisi, Saadi, Delvi, Mohammad Reza. Determining the relationship between how management skills are transferred to subordinates in order to replace successive case studies: Agha Jari Oil and Gas Exploitation Company, National Conference on Management Ocean, Shiraz, Iran New Educational Development
Development Center (Metana).2016 21- Nakhaei, Shahram, Maktabi, Hassan. Investigating the Relationship between Management Skills Transfer to Subordinates and Substitutation in Pars
Energy Special Economic Zone Organization of Bushehr Province, Qeshm Islamic Azad University. 22-
Seymour, S. Boost Your Business Value with Succession Planning, Human Resource Management International Digest.2008 ;16. 23-Gholipor,Rahmatolah.Hashemi,Mohamad. Explaining the effect of mentoring on succession: by focusing on the individual development plan. Quarterly Journal of Human Resource Management Research.2015;2(3).
24-Hills,A."Succession planning – or smart talent management? Industrial and Commercial Training.2009 41(1) :.3 – 8 25- Dingman,F.B. Principles of supportive leadership and succession process, Procedia Manufacturing.2016 ;3: 681-687 26- Terblance, N.H.D., Albertyn, R.M., & Van Coller-Peter, S. Designing A Coaching Intervention To Support Leaders Promoted Into Penior Positions. SA journal 2017.resource management. ISSN: 2071-078x.
27- Burrell, D, N. Exploring Leadership Coaching as a Tool t o Improve the People Management Skills of Information Technology and Cybrsecurity Project
Mamagers.2018; Holitica 9(2):107-126 28- Simeon A. Oladipo, Azeez B. Adebakin. Mentoring And Succession Of Adminisrators: Critical Issues In Public And Private Secondary Schools In Lagos State, Nigeria, Bulgarian Journal Of Science and Education Policy(BJSEP).2016;10(1)
فصلنامه توسعه استعداد سال دوم، شماره3، تابستان 1403، 46-26 | Quarterly Journal of talent development Vol.2, No 3, 2024, 26-46
|
بررسی رابطه بین انتقال مهارت های مدیریتی و جانشین پروری با نقش میانجی مربیگری در شرکت فولاد مبارکه اصفهان
ایرج سلطانی1 *
نويد ايزدي2
الهام احساني فريد3
(تاریخ دریافت: 28/12/1402؛ تاریخ پذیرش: 10/04/1403)
چکیده
توسعه‌اقتصادی و تخصصی‌شدن نیروی‌کار بعنوان یک مزیت رقابتی پایدار در به حداکثر رساندن عملکرد سازمانی، موجب رقابت بین کارکنان متخصص و ماهر برای تصدی منصب‌های کلیدی سازمان‌هاست؛ لذا جانشین‌پروری می‌تواند نیازهای جامعه را در دستیابی به دانش و مهارت نیروی کار متناسب با معیارهای جهانی محقق نماید. بدین منظور مطالعه حاضر رابطه بین انتقال مهارت‌های مدیریتی به زیردستان و جانشین‌پروری را با توجه به نقش میانجی مربیگری در شرکتِ فولاد مبارکه اصفهان، بررسی و آن را در قالب یک الگوی مفهومی بازنمایی و مورد سنجش قرار داده است. این مطالعه به صورت توصیفی- همبستگی، در سال 1398 با جامعه آماري که شامل 432 نفر از مدیران، معاونین، روسا و سرپرستان شرکت فولاد مبارکه و حجم نمونه 205 نفر، که از طریق جدول مورگان به دست آمد، به روش تصادفی ساده انجام شد. ابزار جمع‌آوری اطلاعات، پرسشنامه محقق ساخته، با تعداد 76 سؤال بود. روایی محتوایی، صوری و سازه(به روش تحلیل عامل تاییدی)و پایایی با روش محاسبه ضریب آلفای کرونباخ(88/0) اندازه‌گیری شد. داده‌ها با روش حداقل مربعات جزئی و نرم افزارهای SPSS و SmartPLS 2.0.M3 تحلیل شد. یافتههای تحقیق نشان داد که بین انتقال مهارت‌های مدیریتی(فنی، ادراکی، انسانی و حرفه‌ای) و جانشین‌پروری رابطه معناداری وجود دارد، همچنین بین انتقال مهارت‌های مدیریتی و مربیگری و بین جانشین‌پروری و مربیگری رابطه معناداری وجود داشت. نتایج این مطالعه می‌تواند به عنوان گامی موثر در جهت تبیین اهمیت نقش مربیگری در انتقال مهارت‌های مدیریتی و جانشین‌پروری در سازمانها به کار برده شود.
کلمات کلیدی: جانشین پروری، مربیگری، مهارت ادراکی، مهارت انسانی، مهارت حرفه‌ای، مهارت فنی.
1. مقدمه
با توجه به تحولات حيرت‌آور درون و برون حوزه كسب‌وكار و نوآوری‌های جدید و مزیت رقابتی، یکی از اساسیترین و مهمترین چالشهای پیشروی سازمانها، سرمایه انسانی و افزایش نیاز به مدیران توانمند به‌عنوان منابع ارزش‌آفرین در محیط‌ِکار در سالهای آینده است. در رویارویی و حلمسئله، رویکردهای مختلفی از جانب سازمانها دنبال میشود. سازمان‌های بسیاری استعداد را به‌عنوان یک منبع راهبردی مهم شناخته اند(1). مديران و رهبران نقش تعيينكننده و جايگزين ناپذيري در توفيق يا شكست سازمانها دارند. هيچ سازماني را نميتوان يافت كه رشدي مستمر و موفقيتي پايدار را تجربه كرده باشد، مگر آنكه توسط مدير يا تيمي از مديران و رهبران شايسته و كارآمد، اداره و هدايت شده باشد. دنياي سازماني آينده نیز به تعداد بيشتري از مديران و رهبران نيازمند است. علاوه بر این تمرکز بر کسب استعداد از منابع خارجی یک راهبرد بلند مدت موفق نخواهد بود، بلکه سازمانها باید راهبرد توسعه‌ی استعداد از درون را دنبال کنند تا اطمینان حاصل شود که کارکنان از مهارت و شایستگی‌های ضروری، برای بکارگیری راهبردهای کسب و کار برخوردار هستند(2) پژوهشهاي متعدد تجربي حاكي از آن است كه عليرغم ضرورت ورود افكار و انديشههاي جديد مديريتي، سازمانهاي موفق به ميزان قابل توجهي به درونزایی تأكيد دارند و تلاش ميكنند تا با شناسایی و پرورش استعدادهاي مديريتي درون سازماني از تأمين نيازهاي آتي خود به مديران شايسته و اثربخش اطمينان حاصل نمايند، از طرفی نتایج پژوهش‌ها از کمبود نیروهای مدیریتی و افزایش نیاز سازمانها به مدیرانِ به مراتب توانمندتر، مستعدتر، ماهرتر و شایسته‌تر از مدیران امروزی در سالهای آینده حکایت می‌کند. واقعیت این است که شناسایی و بهره گیری از مدیران شایسته، یکی از اساسیترین چالشهای پیشروی سازمانها برای عبور از وضعیت دشوار فرداست(3).
سازمان‌های امروزی برای باقی‌ماندن در عرصه رقابت، ناگزیر به اتخاذ رویکردهای نوین در امر نگهداری و پرورش منابع‌انسانی خود به عنوان مهمترین سرمایه‌های سازمان هستند.کارکنان سازمان‌های حرفه‌ای به گردانندگان اصلی جریان کار و شرکای سازمان تبدیل شده اند. از سویی چنین سازمان‌هایی به مدیرانی کارآمد و اثربخش نیاز دارند. مهارت‌های مدیریتی هر سازمان و در نهایت کیفیت مدیریت هر سازمان، تعیین کننده‌ی چگونگی اداره منابع‌انسانی آن سازمان است. منظور از مهارت، توانایی به کار بردن دانش و تجربه شخصی است. مدیران برای داشتن کارایی لازم، نیازمند مهارت‌های اساسی هستند به طوری که به عملکردی مطلوب منجر شود(4). جانشین‌پروری فرآیندی است که طی آن کارمندان مناسب برای تصدی پست‌های مدیریتی رده بالا و کلیدی یک سازمان، از میان افراد واجد شرایط و بااستعداد انتخاب می‌شوند(5). اگر چه این گونه قلمداد میشود که جانشین‌پروری یک فعالیت کلیدی در برنامه‌ریزی منابع‌انسانی است، اما آن‌گونه که باید به آن بها داده نمی‌شود. زمانی که شرکت‌ها به طور ناگهانی چندین نفر از کارکنان‌ِکلیدی یا مدیران سطوح بالاتر خود را از دست می‌دهند و هیچ سازوکار یا فردی برای جایگزینی نیروی کار از دست رفته ندارند، به‌طور بالقوه خودشان را در سخت‌ترین موقعیت‌ها خواهند یافت(6). از آنجا كه سازمان‌های آتي با چالش‌هاي رقابتي فزاينده‌اي مواجه خواهند بود و براي مديريت اين چالش‌ها به مديراني شايسته‌تر و اثربخش‌تر از مديران كنوني نياز است، «مديريت استعدادها» و «مديريت جانشين پروري» به‌طوري روزافزون از اهميتي مضاعف در سازمان‌های آينده‌نگر و آينده‌ساز برخوردار مي‌شود(7). مربیگری کلید اصلی توسعه و بهبود استعدادها و به فعلیت رساندن استعدادهای بالقوه است. مربی، افراد را تشویق می‌کند که به جای توجه به نقاط ضعف و کمبودهایی که دارند، بر نقاط قوت خود متمرکز شوند و آن در تضاد با دیدگاه سنتی است؛ دیدگاهی که به افراد توصیه می‌کند تا نقاط ضعف خود را بشناسد و آنها را برطرف کنند(8).با توجه به مذاکرات صورت گرفته با مدیران ارشد در شرکت فولادِ مبارکه، سالانه تعدادی از مدیران ارشد صف و ستادی، به دلایل مختلف، از جمله بازنشستگي، جابجایی شغلی، ارتقا و... پست سازمانی خود را ترک می‌کنند و مجتمع فولاد مبارکه اصفهان که به‌عنوان سازمانی متعالی و قطبِ صنعتی کشور محسوب میشود، برای انتخابِ جایگزین مناسب این افراد، همواره با معضلاتی روبرو می‌باشد و این معضل سازمان را متحمل ضرر و زیان‌های سنگین و جبران‌ناپذیر می‌نماید. با بررسی‌های دقیق و به‌عمل آمده در مجتمعِ فولادِ مبارکه اصفهان، مشخص شد که هیچ‌گونه مدل بومی به منظور انتقال مهارت‌های مدیریتی و جانشین‌پروری با توجه به روش مربیگری در رده‌های بالای مدیریتی در این مجموعه وجود نداشته و مدیران ارشد منابع‌انسانی در مجتمعِ فولادِ مبارکه، برای طراحی استراتژی‌های انتقالِ مهارت‌های مدیریتی و جانشین‌پروری، با توجه به روش مربیگری، در سطوح بالای سازمانی، مرجع و مدل مشخصی را الگوی خود قرار نمی‌دهند. در همین راستا این پژوهش بر آن است تا ضمن بررسی رابطه بین انتقال مهارت‌های مدیریتی به زیردستان و جانشین‌پروری، با نقش میانجی مربیگری در جهت استقرار كامل مدیریت جانشین‌پروري، این خلأ مطالعاتی را پوشش دهد.
هدف اصلی و اهداف فرعی پژوهش:
تعیین رابطه بین انتقال مهارت‌های مدیریتی به زیردستان با جانشین‌پروری با توجه به نقش میانجی مربیگری در شرکت فولاد مبارکه اصفهان.
هدف‌های فرعی
۱.تعیین رابطه بین انتقال مهارت‌های مدیریتی(فنی، انسانی، ادراکی و حرفه‌ای) و جانشین‌پروری در شرکت فولاد مبارکه اصفهان.
۲.تعیین رابطه بین انتقال مهارت‌های مدیریتی(فنی، انسانی، ادراکی و حرفه‌ای)و مربیگری در شرکت فولاد مبارکه اصفهان
فرضیات پژوهش:
بین انتقال مهارت‌های مدیریتی به زیردستان با جانشین‌پروری با توجه به نقش میانجی مربیگری در شرکت فولاد مبارکه اصفهان رابطه معناداری وجود دارد.
فرضیه های فرعی
بین انتقال مهارت‌های مدیریتی(فنی، انسانی، ادراکی و حرفه‌ای) و جانشین‌پروری در شرکت فولاد مبارکه اصفهان رابطه معناداری وجود دارد.
بین انتقال مهارت‌های مدیریتی(فنی، انسانی، ادراکی و حرفه‌ای)و مربیگری در شرکت فولاد مبارکه اصفهان رابطه معناداری وجود دارد.
مبانی نظری پژوهش
در مقاله حاضر مفاهیمی چون مهارت‌های مدیریتی، جانشین‌پروری و مربیگری تبیین شده است.
مدیران، مهمترین عامل تضمین‌کننده موفقیت یا شکست سازمانها هستند و کیفیت مدیریت در تمامی سطوح، بر اثربخشی سازمان تاثیر می‌گذارد. مهارت‌های مدیریتی هر سازمان چگونگی اداره منابع انسانی آن را تعیین می‌کند. مهارت‌های مورد نیاز مدیران توسط رابرت‌آل‌کاتز به سه صورت فنی ، انسانی و ادراکی مطرح گردید. از دیدگاه وی ترکیب مناسب این مهارت‌ها با ارتقای فرد در سطوح مدیریت از سرپرستی تا مدیریتِ عالی سازمان تغییر می‌کند. هم‌چنان که شخص از سطوح پایین به سطوح بالای سازمان ارتقاء می‌یابد، برای اعمال مدیریت اثربخش به مهارت فنی کمتر ولی به مهارت ادراکی بیشتری نیازمند است. سرپرستان در سطوح پایین‌تر سازمان به مهارت فنی قابل ملاحظه‌ای نیاز دارند، زیرا غالباً از آنها خواسته میشود که کارکنان تحت سرپرستی خود را آموزش دهند، در مقابل مدیران در سطوح بالای سازمان نیاز کمتری به دانستن مهارت‌های فنی برای انجام وظایف خاص سطح عملیاتی دارند، آنها باید قادر باشند که رابطه متقابل همه این کارکردها و وظایف را در تحقق هدف‌های کل سازمان تشخیص دهند. در حالی‌که میزان مهارت‌های فنی و ادراکی مورد نیاز در سطوح مختلف مدیریت متغیر است، شاخص مشترکی که در همه سطوح اهمیت یکسانی دارد مهارت انسانی است(9).
بسیاری از متخصصان علمِ مدیریت، مهارت‌های متنوعی را برای مدیران ارائه داده‌اند، که می‌توان به مهارت‌های فنی، ادراکی، انسانی، حرفه‌ای، آموزشی، اداری، مهارتِ طراحی و حل‌ِمسئله و مهارتِ تشخیص و توانایی‌هایی چون تحصیلات، شخصیت، تصمیمگیری و تواناییِ جذبِ حمایت‌هایِ مردمی و برقراری ارتباطات مؤثر، با افراد و نهادها اشاره نمود(10). در یک دسته بندی مهارت‌های مدیریتی4 شامل مهارت فنی، مهارت انسانی ، مهارت ادراکی و مهارت حرفه‌ای می‌باشد.
مهارت فنی توانایی به کار بردن دانش، روش‌ها، فنون و ابزارهایی است که لازمه انجام وظایف خاص است و از طریق تجربه، تحصیل و کارورزی کسب میشود(11). ویژگی بارز مهارت فنی آن است که به بالاترین درجه شایستگی و خبرگی در آن می‌توان دست یافت، زیرا این نوع مهارت؛ دقیق، مشخص، دارای ضوابط عینی و قابل اندازه‌گیری است. از این رو، کنترل و ارزشیابی آن، هم در جریان آموزش و هم در مرحله کاربرد و عمل آسان است(12).
مهارت‌های انسانی یعنی داشتن توانایی و قدرت تشخیص در زمینه ایجاد محیطِ تفاهم، همکاری و انجام دادن کار به وسیله دیگران، فعالیت مؤثر به عنوان عضو گروه، درک انگیزه‌های افراد و تأثیرگذاری بر رفتار آنها است(13). برخی از اجزای مهارت‌های انسانی؛ شامل روحیه کارگروهی، انگیزش و اعتمادسازی است(14).
مهارت انسانی یعنی شناخت مبانی و الگوهای ارتباطی از یک طرف و از طرف دیگر شناخت ویژگی‌های روان‌شناختی و اجتماعی و برقراری تعادل بین این دو مقوله است. با مهارت انسانی می‌توان سختی‌های شرایط محیط کار را تعدیل نمود(15).
مهارت‌های ادراکی، توانایی درک و تشخیص این نکته است که کارکردهای گوناگون سازمان با یکدیگر وابسته است و تغییر در هر یک، بخش‌های دیگر را تحت تأثیر قرار می‌دهد. توانایی فهمیدن پیچیدگی‌های سازمان و آگاهی از این که آیا شخص در خور شرایط سازمان عمل می‌کند یا نه(16). مهارت ادراکی چیزی نیست که بتوان با یک دوره آموزشی نظری، صرفاً آن را ایجاد کرد، بلکه فکر کارکنان باید تغییر کند و در واقع اندیشه ادراکی تبدیل به کنش ادراکی شود(15).
حرفه‌ای گرایی را اقدام، اهداف و کیفیت‌هایی که حرفه‌ای بودن شغل یا شخص را مشخص می‌کنند، تعریف میشود. بارتلی‌بای9(2011) در تحقیقی مهارت‌های حرفه‌ای را شامل مهارت‌های: رهبری، تعیین اهداف و حل مسئله می‌داند(17).
يكي از مهارتهاي اصلي مديران، تقويت توان داخلي به منظور ايجاد كيفيت برتر است، چرا كه هر مدير متعهد است افراد را براي پذيرش مسئوليت‌هاي بيشتر آماده سازد(18).
مديريتِ جایگزین پروری، اشاره به فرايندهايي دارد كه طي آنها استعدادهاي انسانی سازمان، براي تصدي مشاغل و مناصب كليدي آن در آينده، شناسایی‌شده و از طريق برنامه‌ريزي‌هاي متنوع آموزشي و پرورشي براي تصدي اين مشاغل آماده مي‌شوند. استفاده از استعدادهاي بالقوة كاركنان از سازنده‌ترين و ارضا كنندهترين كارهاي يك مدير است. در سازمانها به ويژه سازمانهاي بزرگ، گاه استعدادهاي فردي به طور كامل مورد بهره‌برداري قرار نمي‌گيرد و ناشناخته باقي مي‌ماند، در حالي كه كمك به افراد، در جهت بهره برداري از توانايي‌هاي بالقوة خودشان هم به نفع آنها و هم به نفع سازمان است، زيرا داراييهاي انساني در مقايسه با انواع دارايي‌ها ميتواند از لحاظ ارزش افزايش يابد و كارمندي كه مهارت‌ها و توانايي‌هاي خود را پرورش مي‌دهد منبعي با ارزش‌تر است(19).
جانشین‌پروری
برنامه جانشین‌پروری تضمین می‌کند که یک سازمان، کارکنان درست و مناسبی را برای عملکرد با بالاترین کارایی داراست(20). طبق نظریه هیلز جانشین‌پروری یک استراتژی هوشمند مدیریت استعداد می‌باشد که می‌تواند موجب حفظ استعداد در درون سازمان باشد و سازمان را از مهارت‌های مورد نیاز برای پاسخ به تغییرات سریع که محیط تجاری امروزی به‌وجود می‌آورد، مطمئن سازد(21).
بر اساس یک پژوهش در سال 2004، سازمانها سه دلیل اساسی زیر را برای استفاده از نظام مدیریت جانشین‌پروری ذکر کرده‌اند :
-کمک به اجرای طرح‌های راهبردی سازمانی
- شناسایی نیازهای جایگزینی، به‌عنوان ابزاری برای آموزش‌های هدفمند، پرورش و توسعه کارکنان
- ایجاد منبعی از کارکنان مستعد که قابلیت ارتقاء دارند(22)
مدیریت جانشین‌پروری یک فرایند نظام‌مند است، که در سازمان‌های متوسط و بزرگ برای بازنشستگی استفاده میشود، به طوری که موقعیت‌های کلیدی قبل یا قبل از کار با کارکنان واجد شرایط پر شده است(23).
ابعاد جانشین پروری
خودکارآمدی به معنای باور و اطمینان قلبی فرد در تجهیز منابع شناختی در دستیابی به نتایج مطلوب در حوزه‌ای خاص(24)و به‌عنوان برداشت افراد از دامنه خاصی از توانایی‌ها، برای انجام اقدامات لازم برای رسیدن به اهداف ارزشمند تعریف‌شده است. خودکارآمدی به باورهایی همچون کفایت، شایستگی، و قابلیت کنارآمدن با زندگی اشاره دارد. برآورده ساختن و حفظ کردن معیارهای عملکرد، خودکارآمدی را بالا می‌برد و ناکامی در برآورده ساختن و حفظ کردن آنها، آن را پایین می‌آورد. افرادی که احساس خودکارآمدی پایینی دارند، احساس می‌کنند که درمانده هستند و نمی‌توانند رویدادهای زندگی خود را کنترل کنند(25).
2- آمادگی برای تصدی مشاغل بالاتر
آمادگی برای تصدی مشاغل بالاتر روندی است که طی آن، به یک کارمند علاوه بر محول شدن وظایف جدید و بالاتر، حقوق و مزایای بیشتری نیز تعلق می‌گیرد. ارتقاء شغلی موجب افزایش روحیه‌ی کارمندان میشود و میزان خلاقیت‌کاری را بالا می‌برد و این مسئله در بلند‌مدت نیز مزایایی برای سازمان به دنبال دارد. ارتقاء شغلی یا تشویق کارکنان، روشی برای قضاوت و ارزیابی عملکرد کارکنان است، ارزیابی کارمندان یک روش دوره‌ای و سیستماتیک است که بر اساس آن عملکرد افراد در محیط کار و همچنین سطح خلاقیت آنها ارزیابی میشود. این روش ممکن است دستاوردها، نقاط ضعف و نقاط قوت بسیاری برای اداره یا سازمان به‌همراه داشته باشد(26).
پیچیدگی فزاینده جامعه، پیشرفت علم، تکنولوژی و به تبع آن نیازمندی‌ها و گسترش سازمانها ایجاب می‌کند که از مدیران ماهر و کارآمد در اداره مؤثر سازمانها استفاده شود، زیرا بازده عملکرد معقول مدیران است که موجب بقاء و رشد سازمان میشود(27). اثربخشی و کارایی مدیران نیز مستلزم داشتن مهارت‌های مدیریتی است و نقصان هر یک از مهارت‌ها احتمال موفقیت مدیر و نهایتاً احتمال موفقیت سازمان را به عنوان یک کل کاهش می‌دهد. بنابراین، هر یک از مهارت‌ها جهت انجام وظایف مدیریت اهمیت دارند(28). به عبارت دیگر، صلاحیت و کیفیت مدیران از نظر مهارت‌های مدیریتی، یکی از مهمترین عوامل استمرار موفقیت در سازمان است. مدیران برای داشتن کارایی لازم، نیازمند مهارت‌های اساسی هستند(29). این مهارت‌ها و توانایی‌ها فعالیت‌های مدیران را در شغل خود و در خارج از محیط شغلی، کارآمد می‌سازد و وجود آنها برای نیل به بهره‌وری سازمان ضروری است و تسلط بر آنها به مدیران رضایت بیشتری می‌دهد و آنها را مطمئن می‌سازد که به پیشرفت و ترقی نیاز دارند(12).
مربیگری
مربیگری بر جنبه پرورشی و یادگیری تأکید دارد، در حالی که در مدیریت، کارکردهای دیگری مانند نظارت و کنترل، بودجه‌ریزی، گزارش‌گیری و هماهنگی نیز مورد تأکید است. شاید مربیگری را نیز بتوان یکی از کارکردهای مدیریت در هدایت و رشد منابع انسانی دانست. از این‌رو یکی از نقش‌های مدیران می‌تواند مربیگری باشد(30). جان‌وایتمور12مربیگری را این‌طور تعریف می‌کند: گشودن قفل استعداد فرد برای به حداکثر رساندن عملکرد او. فیلیپ‌روزینسکی13 صاحب‌نظر در مربیگری می‌گوید مربیگری یعنی: هنر ایجاد تسهیلات در آزادسازی نیرو و استعداد فرد برای رسیدن به اهداف مهم و با معنی او. مارشال‌گلد‌اسمیت 14یکی از بزرگان مربیگری مدیران ارشد این تعریف را ارائه کرده است: کمک به رهبران موفق تا به تغییر رفتار مثبت و پایدار در خود، کارکنان و سازمان دست یابند. بیکن‌واسپیر15 مربیگری را این طور تعریف می‌کنند: یک دیالوگ آگاهانه که هدفش تسهیل در کسب مهارتِ جدید، امکان و گزینه‌های نوین و بصیرت در رهبری افراد و پیشرفت سازمانی است(31).
مربیگری بر اساس مدل CLEAR
مدل کلیر در مربیگری کسب و کار بسیار مفید است. پیتر هاوکینز16 این مدل را در اوایل دهه 1980 توسعه داد. مانند بسیاری از مدل‌های مربیگری، این مدل با استفاده از کلمات اختصاری تعریف‌شده است. این پنج مرحله یا عناصر عبارتست از: (32)
۱. توافق:17 توانایی درک اینکه در یک تعامل مربیگری مشخص چه چیزهایی نیاز است و ایجاد توافق با مشتری یا فراگیر بالقوه در مورد فرآیند و روابط مربیگری
۲. گوش دادن فعال:18 یکی از مهارت‌های مهم است که برای مدیرانی که می‌خواهند مربیگری کنند ضرورتی انکارناپذیر است. گوش دادن یکی از موثرترین عوامل در تغییر افراد و توسعه گروه است. گوش دادن موجب تغییر در نگرش افراد به خود و دیگری میشود. فردی که به خوبی و به‌طور فعال گوش می‌دهد بلوغ هیجانی پیدا می‌کند، به تجربه دیگران توجه می‌کند، مقاومت و سرسختی کمتری از خود نشان می‌دهد و دموکرات‌تر میشود.
۳. کشف کردن:19 مربی به فراگیر کمک می‌کند تا خودش، فکرها، باورها، درک و هیجانات جدیدی را که توانایی او را برای اتخاذ اقدام و دستیابی به آنچه برایش مهم است را شناسایی کند.
۴. فعالیت‌های مربیگری:20 مربی با اقداماتی چون تعیین وظایف، ارزیابی میزان تعهد، حمایت کردن، برنامه‌ریزی اقدامات، مدیریت ریسک، پیگیری بعد از جلسه، تعیین اهداف جدید به افراد در انتقال دانش و تجربیات یاری می‌رساند.
۵. بازخورد:21 بازخورد در واقع ميزان اطلاعاتي است كه افراد مسئول انجام كار دريافت می‌دارند و آگاه می‌شوند كه تا چه اندازه کوشش‌های آنان در پديد آوردن نتايج مؤثر بوده است. کارکنان با دریافت بازخورد شغلی از کار خویش می‌توانند از عیب‌ها و نقاط ضعف و کاستی‌های خویش آگاه گردیده و درصدد رفع آن برآیند.
پیشینه پژوهش
بارل22 (2018) (33) در پژوهشی با عنوان بررسی مربیگری، رهبری به عنوان ابزاری برای بهبود مهارت‌های مدیریت مدیران پروژه، امنیت شبکه و تکنولوژی اطلاعات، به بررسی این رابطه پرداخته است. نتایج این تحقیق حاکی از آن است که مهارت‌های مدیریتی با به‌کارگیری و توسعه مربیگری مدیریتی افزایش می‌یابد و رابطه معناداری بین مربیگری و مهارت‌های مدیریتی در پروژه‌های IT وجود دارد.
در پژوهش تربلانچی و آلبرتین23 (2017) (34) با عنوان طراحی الگوی مداخله مربیگری در حمایت رهبران، برای هدایت به پست‌های ارشد، ضمن بررسی رابطه بین مربیگری و پست‌های ارشد سازمان ، به این مسئله تأکید شده است که مربیگری می‌تواند، حمایت مؤثری از مدیران برای ارتقای شغلی و انتخاب جانشین داشته باشد و رابطه معناداری بین مربیگری و هدایت مدیران به سمت پست‌های ارشد سازمان از طریق حمایت و رشد استعدادها می‌باشد.
سیمئون و عزیز24 (2016)(35) در پژوهشی با عنوان مربیگری و جانشین‌پروری مدیران مدارس منطقه لاگوس نیجریه، به کاهش کیفیت و نیاز مبرم به منابعی چون چالشهای مدیریت و وجود مربیگری و منتورینگ به عنوان دروس رایج مدارس مدیریت نیجریه اشاره کردند، تحقیقات آنها نشان داد که رابطه معناداری بین مربیگری و برنامه جانشین‌پروری وجود دارد و این برنامه جانشین‌پروری تفاوت معناداری بین مدارس خصوصی و دولتی ندارد. در این تحقیق به این تأکید شده است که سیاست‌های مربیگری باعث افزایشِ مهارت های مدیریتی، احساس شایستگی و کارآمد بودنِ مدیران آینده میشود.
دينگمن25 (2016)(36) در پژوهشی اصول رهبري حمايتي و فرايند جانشين‌پروري را مورد بررسی قرار دادند و نتایج نشان داد که رابطه مثبت و معناداري ميان اصول رهبري حمايتي و فرايند جانشين پروري وجود دارد.
سامبروک (2015)(37) در پژوهش خود به بررسي طرح‌های جانشين پروري و استعداديابي پرداخت، یافتههای پژوهش حاکي از دو نکته کليدي بود: ١. نياز به انتقال دانش کافي به افراد؛ ٢. نياز به انتخاب و آماده ساختن جانشين مناسب.
هیلز26 (2009)(21) در تحقیقی با عنوان استعدادیابی و جانشین‌پروری، پنج استراتژی کلیدی را برای جانشین‌پروری مؤثر می‌داند از جمله هماهنگ کردن برنامه جانشین‌پروری با استراتژی کسب و کار و ارزیابی پتانسیل رهبری با استفاده از 3C که یکی از آنها مربیگری است و عنوان می‌کند رابطه معناداری بین مربیگری و جانشین‌پروری وجود دارد.
قربانی و ملکی (1397)(38) در پژوهشی به بررسی جانشین پروری در سازمانها با نگرشی نظام‌مند برای شکوفایی استعدادها پرداختند، آنها علاوه بر مفهوم و تعاریف جانشین پروری، به معرفی مهمترین مدل‌های مدیریت جانشین پروری پرداختند و چالش‌ها و نکات مهم در پیاده‌سازی مدیریت جانشین پروری در سازمان را مورد بررسی قرار دادند.
سلطانی و همکاران(1396)(39) در پژوهش خود تحت عنوان طراحی و تبیین الگوی جانشین پروری، به طراحی و تبیین الگوی جانشین‌پروری بر اساس مفاهیم غنی سرمایۀ انسانی، استعدادیابی و مدیریت استعداد و شایستگی‌ها اقدام نمودند.
خراسانی و همکاران (1395)(41) در پژوهش خود به بررسی تاثیر مربیگری در آموزش منابع انسانی و تبیین مدل مربیگری در آموزش منابع انسانی بر اساس نظریه داده بنیاد پرداختند، نتایج پژوهش حاضر نشان‌دهنده 11 مقوله کلی، 15 مقوله فرعی و 61 خرده مقوله است، که در قالب مدل پارادایمی شامل شرایط علی(اهداف اولیه و اهداف ثانویه)، عوامل زمینه‌ای(حوزه‌های مدیریتی و بهسازی)، شرایط مداخله‌گر (موانع سازمانی و موانع اطلاعاتی- انگیزشی)، راهبردهای تعاملی(شرایط مربی، متربی و سازمان)، و عوامل پس‌آیندی(مزایای فردی، مزایای سازمانی و معایب طراحی، اجرا و ارزشیابی) قرار گرفت.
رئیسی و دلوی(1394)(42)در تحقیقی، چگونگی انتقال مهارت‌های مدیریتی به زیردستان به منظور جانشین‌پروری را مورد مطالعه و بررسی قرار دادند. در این تحقیق متغیر مهارت انسانی با میانگین رتبه‌ای 75/4 دارای بیشترین اهمیت و متغیر توسعه جانشینی با میانگین رتبه‌ای 09/3 کمترین اهمیت را در بین سایر متغیرها دارا بود. نتایج این تحقیق وجود رابطه معنادار و مثبت بین انتقال مهارت‌های مدیریتی و جانشین پروری را تأیید می‌کند.
در مطالعه قلی‌پور و هاشمی(1394)(43) تحت عنوان، تبیین تأثیر منتورینگ و مربیگری بر جانشین‌پروری: با تمرکز بر طرح توسعه فردی، تأثیر منتورینگ و مربیگری بر جانشین‌پروری را مورد بررسی قرار دادند، نتایج حاکی از آن است که کارکردهای توسعه‌ی کار راهه‌ی شغلی و مدل‌سازی نقش می‌توانند در اجرای طرح توسعه‌ی فردی مثمر ثمر باشند؛ ولی کارکردهای روانی اجتماعی نمی‌توانند تأثیری بر طرح توسعه‌ی فردی داشته باشند.
نخایی و مکتبی(1393)(44)در پژوهش خود به بررسی ارتباط انتقال مهارت‌های مدیریتی به زیردستان و جانشین‌پروری در سازمان منطقه ویژه اقتصادی انرژی پارس استان بوشهر پرداختند. در این پژوهش نوآوری و ابتکار، قدرشناسی، خودباوری، تفکرِمنطقی و آینده‌نگری، ریسک‌پذیری، روش تفویض اختیار و رعایت قوانین اداری به عنوان ابعاد جانشین‌پروری در نظر گرفته‌شده است. نتایج نشان داد بین مهارت‌های سه‌گانه مديران و انتقال نوآوری و ابتکار به زیردستان، رابطه مستقیم و معنی‌دار وجود ندارد. بین مهارت فنی مديران و انتقال قدرشناسی به زیردستان، رابطه مستقیم و معنی‌دار وجود دارد. بین مهارت انسانی مديران و انتقال خودباوری به زیردستان، رابطه مستقیم و معنی‌دار وجود دارد. بین مهارت های سه‌گانه مديران و انتقال تفکر منطقی و آینده‌نگری به زیردستان، رابطه معنی‌دار وجود ندارد. بین مهارت فنی مديران و انتقال ریسک‌پذیری به زیردستان، رابطه معنی‌دار وجود ندارد. بین مهارت فنی مديران و انتقال روش تفویض اختیار به زیردستان رابطه مستقیم و معنی‌دار وجود دارد. بین مهارت های سه‌گانه مديران و انتقال رعایت قوانین اداری به زیردستان رابطه معنی‌دار وجود ندارد.
با توجه به مبانی نظری و پیشینه تحقیق و همچنین اهداف تحقیق، در یک بررسی کلی، برای چارچوب نظری تحقیق شکل (1) تدوین گردید.
شکل(1) مدل مفهومی تحقیق(سلطانی و همکاران،1398)
۲. روش پژوهش
اين پژوهش به لحاظ هدف كاربردي و از نظر روش انجام تحقيق در قلمرو تحقيقات توصيفي-همبستگی می‌باشد. جامعه آماری پژوهش شامل 432 نفر از معاونین، مدیران، رؤسا و سرپرستان شرکت فولاد مبارکه بود. حجم نمونه از طریق جدول مورگان 205 نفر انتخاب گردید و نمونه‌گیری به‌صورت تصادفیِ ساده از طبقه معاونین، مدیران، رؤسا و سرپرستان شرکت فولاد مبارکه انتخاب گردید. ابزار جمع‌آوری اطلاعات، پرسشنامه محقق ساخته با 76 سوال که در طیف پنج گزینه‌ای لیکرت تنظیم شده است می باشد. برای تنظیم پرسشنامه، به ترتیب به منظور سنجش مهارت های مدیریتی ابعاد: مهارت های فنی، انسانی، ادراکی و حرفه‌ای، برای سنجش جانشین‌پروری، ابعاد: آمادگی تصدی مشاغل بالاتر، خودکارآمدی، تسلط مهارتی و برای سنجش متغیر مربیگری، ابعاد: توافق، گوش دادن، کشف کردن، اقدامات مربیگری و بازخورد، مدنظر قرار گرفت و تعداد 205 پرسشنامه جهت تکمیل از طریق پست این شرکت بین جامعه آماری انتخاب‌شده توزیع شد؛ که از این تعداد، 173پرسشنامه بازگشت داده شد. نرخ بازگشت پرسشنامه 85 درصد بود.
روایی پرسشنامه با استفاده از مبانی و مؤلفه‌های علمی و اخذ نظر اساتید مدیریت و کارشناسان تحقیقات نیروی انسانی شرکت فولاد مبارکه به صورت محتوایی مورد تأیید قرار گرفت و روایی سازه نیز با استفاده از تحلیل عاملی تأییدی محاسبه شد.
به منظور محاسبه پایایی پرسشنامه، ابتدا 30 پرسشنامه بین جامعه آماری انتخاب‌شده توزیع گردید كه طبق جدول 1ضريب آلفاي كرونباخ برای تعداد 76 سوال 88/.تعيين گرديد.
جدول(1)، ضريب آلفاي کرونباخ براي محاسبه پايايي پرسشنامه
رديف | متغیر | تعداد گويه | ضريب آلفاي کرونباخ |
1 | مهارت فنی | 6 | 80/0 |
2 | مهارت انسانی | 7 | 82/0 |
3 | مهارت ادراکی | 4 | 78/0 |
4 | مهارت حرفه‌ای | 6 | 80/0 |
5 | جانشین پروری (آمادگی تصدی شغل بالاتر) | 8 | 80/0 |
6 | جانشین پروری (خود کارآمدی) | 6 | 89/0 |
7 | جانشین پروری (تسلط مهارتی) | 8 | 86/0 |
8 | مربیگری (توافق) | 5 | 93/0 |
9 | مربیگری (گوش دادن فعال) | 7 | 95/0 |
10 | مربیگری (کشف) | 5 | 93/0 |
11 | مربیگری (اقدامات مربیگری) | 8 | 95/0 |
12 | مربیگری (بازخورد) | 6 | 94/0 |
13 | کل پرسشنامه | 76 | 88/0 |
روش های مورد استفاده در تجزیه و تحلیل داده‌ها در جدول 2 ذکر شده است.
جدول (2)، روش‌های تجزیه و تحلیل داده‌ها
ردیف | روش مورد استفاده | کاربرد | نرم‌افزار |
1 | مدل معادلات ساختاری | بررسی رابطه بین متغیر اصلی | SPSS OR WARPPLS |
2 | آزمون ضریب همبستگی | بررسی رابطه بین متغیرهای فرعی | SPSS -PlS |
3 | آزمون T مستقل | بررسی ارتباط ویژگی‌های جمعیت شناختی و متغیرهای پژوهش | SPSS -PlS |
4 | آزمون توکی و واریانس | بررسی ارتباط ویژگی‌های تحصیلات، سابقه کار و سن | SPSS -PlS |
5 | آزمون فریدمن | اولویت‌بندی متغیرهای پژوهش | SPSS -PlS |
اغلب پاسخ دهندگان مرد (97 درصد) و دارای سن 36 تا 45 سال (52 درصد)، دارای مدرک لیسانس(55 درصد ) و رده گروه شغلی رئیس (48 درصد) بودند و همچنین پاسخ دهندگان دارای سابقه کار 10 تا 14 سال ( 6/36 درصد ) بیشترین تعداد جامعه آماری را تشکیل داد.
به منظور تحلیل ساختار درونی پرسشنامه و کشف عوامل تشکیل‌دهنده هر سازه یا متغیر مکنون، از ابزار تحلیل عاملی تأییدی27 مرتبه اول استفاده میشود. همچنین در این بخش با استفاده از تحلیل عاملی تأییدی معادلات اندازه‌گیری شده مربوط به هر سازه (متغیر مکنون( استخراج و تفسیر می‌شوند.
نام شاخص | شاخص برازش مدل | مهارت های مدیریتی | مقدار مجاز |
χ2/DF | کای دو بر درجه آزادی | 527/2 | کمتر از 3 |
RMSEA | میانگین توان دوم خطای تقریب | 08/0 | کمتر از 100/0 |
GFI | نیکویی برازش | 83/0 | بیشتر از 80/0 |
AGFI | نیکویی برازش تعدیل یافته | 86/0 | بیشتر از 80/0 |
NFI | برازش هنجار شده | 97/0 | بالاتر از 90/0 |
جدول (3) : نتایج تحلیل عاملی تأيیدی مرتبه اول متغیر مهارت های مدیریتی
با توجه به جدول (3)، شاخص‌های برازش مدل تحلیل عاملی مرتبه اول متغیر مهارت های مدیریتی نشان داد که از میزان قابل قبولی برخوردار شده است و نشان دهنده‌ی آن است که شاخص‌ها به خوبی مؤلفه‌ها را مورد سنجش قرار می‌دهند.
تحلیل عاملی تأییدی مرتبه اول متغیر مربیگری
جدول (4)، نتایج تحلیل عاملی تأيیدی مرتبه اول متغیر مربیگری
نام شاخص | شاخص برازش مدل | مربیگری | مقدار مجاز |
χ2/DF | کای دو بر درجه آزادی | 127/2 | کمتر از 3 |
RMSEA | میانگین توان دوم خطای تقریب | 073/0 | کمتر از 100/0 |
GFI | نیکویی برازش | 94/0 | بیشتر از 80/0 |
AGFI | نیکویی برازش تعدیل یافته | 82/0 | بیشتر از 80/0 |
NFI | برازش هنجار شده | 92/0 | بالاتر از 90/0 |
با توجه به جدول (4)، شاخص‌های برازش مدل تحلیل عاملی مرتبه اول متغیر مربیگری نشان داد که از میزان قابل قبولی برخوردار شده است و نشان دهنده‌ی آن است که شاخص‌ها به خوبی مؤلفه‌ها را مورد سنجش قرار می‌دهند.
تحلیل عاملی تأییدی مرتبه اول متغیر جانشین پروری
شاخص برازش مدل | جانشین پروری | مقدار مجاز | |
χ2/DF | کای دو بر درجه آزادی | 661/2 | کمتر از 3 |
RMSEA | میانگین توان دوم خطای تقریب | 076/0 | کمتر از 100/0 |
GFI | نیکویی برازش | 91/0 | بیشتر از 80/0 |
AGFI | نیکویی برازش تعدیل یافته | 88/0 | بیشتر از 80/0 |
NFI | برازش هنجار شده | 94/0 | بالاتر از 90/0 |
جدول (5)، نتایج تحلیل عاملی تأيیدی مرتبه اول متغیر جانشین پروری
با توجه به جدول (5)، شاخص‌های برازش مدل تحلیل عاملی مرتبه اول متغیر جانشین‌پروری نشان داد که از میزان قابل قبولی برخوردار شده است و نشان دهنده‌ی آن است که شاخص‌ها به خوبی مؤلفه‌ها را مورد سنجش قرار می‌دهند.
فرضیه اصلی
بین انتقال مهارت های مدیریتی به زیردستان با جانشین پروری با توجه به نقش میانجی مربیگری در شرکت فولاد مبارکه اصفهان رابطه معناداری وجود دارد(شکل2).
بررسی مدل اصلی
1 | مهارت های مدیریتی |
2 | مربیگری |
3 | جانشین پروری |
با توجه به تحلیل فرضیه مدل ارایه شده در بالا، ضرایب تأثیر مهارت های مدیریتی بر جانشین پروری از طریق مربیگری به‌طور کلی به شرح جدول7 است:
جدول (7) ضرایب تأثیر و معناداری مهارت های مدیریتی بر جانشین پروری از طریق مربیگری با استفاده از روش معادلات ساختاری و نرم‌افزار pls
| مهارت های مدیریتی | مربیگری | جانشین پروری |
مهارت های مدیریتی |
|
|
|
مربیگری | 641/0 001/0> |
|
|
جانشین پروری | 520/0 001/0> | 025/0 37/0 |
|
با توجه به جدول (8) و سطح معناداری به دست آمده در سطح 95 درصد مهارت‌های مدیریتی از طریق مربیگری بر جانشین پروری در سطح 95 درصد تأثیر معناداری دارد و میزان اثر برابر با 012/0 می‌باشد.
جدول (8)، بررسی معنی‌داری ضرایب مدل
رابطه | میزان اثر | معناداری |
مهارت های مدیریتی-جانشین پروری | 52/0 | 001/0> |
مهارت های مدیریتی- مربیگری - جانشین پروری | 012/0 | 016/0 |
با توجه به خروجی warppls، مقدار معناداری برای تأثیر مستقیم مهارت‌های مدیریتی بر جانشین‌پروری معنادار است و میزان ضریب تأثیر آن 52/0 می‌باشد. همچنین تأثیر مهارت‌های مدیریتی بر مربیگری با ضریب تأثیر 64/0 معنادار است؛ ولی تأثیر مربیگری بر جانشین پروری با توجه ضریب معناداری به دست آمده (37/0) از نظر آماری معناداری نیست (معناداری بیشتر از 05/0).
| مهارت های مدیریتی | مربیگری | جانشین پروری |
مهارت های مدیریتی | 1 | 62/0 | 52/0 |
مربیگری | 62/0 | 1 | 35/0 |
جانشین پروری | 52/0 | 35/0 | 1 |
با توجه به جدول (10) مدل وضعیت مناسب و ایده آلی دارد لذا برازش مدل معنادار است.
جدول (10)، برازش مدل
شاخص‌های مورد بررسی | مقدار استاندارد | مقدار مدل | نتیجهگیری |
AVIF | کمتر از 3/3 در حالت ایده آل | 69/1 | برازش مدل مناسب است |
GOF | مقدار مناسب بیشتر از 25/0 | 39/0 | برازش مدل مناسب است |
SPR | حالت ایده آل 1 | 1 | برازش مدل مناسب است |
RSCR | حالت ایده آل 1 | 1 | برازش مدل مناسب است |
SSR | بیش از 7/0 | 1 | برازش مدل مناسب است |
NLBCDR | بیش از 7/0 | 1 | برازش مدل مناسب است |
1- بین انتقال مهارت‌های مدیریتی و جانشین‌پروری در شرکت فولاد مبارکه رابطه معناداری وجود دارد. با توجه به جدول(11)، سطح معناداری به دست آمده کمتر از 05/0 بوده لذا وجود تفاوت معناداری تأیید میشود.
جدول (11)، بررسی معنی‌داری فرضیه فرعی
مؤلفه | میزان همبستگی | معناداری | نتیجه |
مهارت فنی | 405/0 | 001/0> | رابطه معنادار است |
مهارت انسانی | 520/0 | 001/0> | رابطه معنادار است |
مهارت ادراکی | 497/0 | 001/0> | رابطه معنادار است |
مهارت حرفه‌ای | 665/0 | 001/0> | رابطه معنادار است |
2- بین انتقال مهارت های مدیریتی و مربیگری در شرکت فولاد مبارکه رابطه معناداری وجود دارد. با توجه به جدول (12)، سطح معناداری به دست آمده برای تمام مؤلفه‌ها کمتر از 05/0 بوده لذا وجود تفاوت معنادار تأیید میشود. یعنی بین مربیگری و مهارت فنی، مهارت انسانی، مهارت ادراکی و مهارت حرفه‌ای رابطه معناداری وجود دارد. با توجه به مثبت بودن ضریب همبستگی می‌توان گفت ارتباط مستقیم است، یعنی با افزایش مربیگری میزان مهارت های مدیریتی افزایش می‌یابد.
جدول (12)، بررسی معنی‌داری فرضیه فرعی
مؤلفه | میزان همبستگی | معناداری | نتیجه |
مهارت فنی | 41/0 | 001/0> | رابطه معنادار است |
مهارت انسانی | 52/0 | 001/0> | رابطه معنادار است |
مهارت ادراکی | 49/0 | 001/0> | رابطه معنادار است |
مهارت حرفه‌ای | 66/0 | 001/0> | رابطه معنادار است |
3- بین جانشین‌پروری و مربیگری در شرکت فولاد مبارکه اصفهان، رابطه معناداری وجود دارد. با توجه به جدول (13)، سطح معناداری به دست آمده کمتر از 05/0 بوده، لذا وجود تفاوت معنادار تأیید میشود. یعنی بین جانشین‌پروری و مربیگری با ضریب همبستگی 62/0رابطه معناداری وجود دارد. با توجه به مثبت بودن ضریب همبستگی می‌توان گفت ارتباط مستقیم است، یعنی با افزایش جانشین پروری میزان مهارت های مربیگری افزایش می‌یابد.
جدول (13) بررسی معنی‌داری فرضیه فرعی
میزان همبستگی | معناداری | نتیجه |
62/0 | 001/0> | رابطه معنادار است |
4. بحث و نتیجهگیری
با توجه به نتایج به دست آمده از تجزیه و تحلیل داده‌ها می‌توان گفت: بین جانشین‌پروری و انتقال مهارت فنی، با ضریب همبستگی 405/0 ، بین جانشین‌پروری و انتقال مهارت انسانی، با ضریب همبستگی 520/0، بین جانشین‌پروری و انتقال مهارت ادراکی با ضریب همبستگی 497/0 و بین جانشین‌پروری و انتقال مهارت حرفه‌ای با ضریب همبستگی 665/0 رابطه معناداری وجود دارد. با توجه به مثبت بودن ضریب همبستگی متغیرها می‌توان گفت ارتباط مستقیم است، به این ترتیب با توجه به نتایج حاصل از این مطالعه، با افزایش آمادگی برای تصدی بالاتر، خودکارآمدی و تسلط مهارتی بیشتر، میزان انتقال مهارت‌های مدیریتی(فنی، انسانی،ادارکی و حرفه ای) افزایش می‌یابد. این یافته با نتایج تحقیق‌های سرمد و حاجی‌آقایی (1395)، رئیسی و دلوی (1394)، نخایی و مکینی (1393) و سامبروک (2015) همراستا می‌باشد.
با توجه به نتایج به دست آمده از تجزیه و تحلیل داده‌ها می‌توان گفت که بین جانشین‌پروری و مربیگری با ضریب همبستگی 62/0 رابطه معناداری وجود دارد. با توجه به مثبت بودن ضریب همبستگی می‌توان گفت ارتباط مستقیم است، یعنی با افزایش جانشین‌پروری میزان مهارت‌های مربیگری افزایش می‌یابد و بالعکس. نتایج این فرضیه با نتایج تحقیقات قلی‌پور و هاشمی(1394)، هیلز (2009)، دینگمن(2016) و تربلانچی و آلبرتین(2017) همسو می‌باشد و مربیگری می‌تواند حمایت مؤثری از مدیران برای ارتقای شغلی و انتخاب جانشین داشته باشد.
با توجه به نتایج حاصل از تجزیه و تحلیل داده‌ها در این مطالعه می‌توان گفت که بین مهارت فنی و مربیگری با ضریب همبستگی 41/0، بین انتقال مهارت انسانی و مربیگری با ضریب همبستگی 52/0، بین انتقال مهارت ادراکی و مربیگری با ضریب همبستگی 49/0و بین انتقال مهارت حرفه‌ای و مربیگری با ضریب همبستگی 66/0رابطه معناداری وجود دارد. با توجه به مثبت بودن ضریب همبستگی متغیرها می‌توان گفت ارتباط مستقیم است، یعنی با افزایش مهارت های مدیریتی( فنی، انسانی، ادراکی و حرفه ای) میزان مهارت‌های مربیگری که شامل توافق، گوش کردن فعال،کشف کردن، فعالیت‌های مربیگری و بازخورد میشود، افزایش می‌یابد و با توجه به دوسویه بودن رابطه با افزایش مهارت‌های مربیگری انتقال مهارت‌های مدیریتی به زیر دستان نیز بیشتر خواهد شد. به‌عبارتی اتخاذ سیاست‌های مربیگری باعث افزایش مهارت‌های مدیریتی، احساس شایستگی و کارآمد بودن مدیران آینده میشود. یافتههای این تحقیق با نتایج تحقیق بارل(2018) و سیمئون و عزیز(2016) همسو می‌باشد.
با توجه به نتایج به دست آمده از تجزیه و تحلیل داده‌ها می‌توان گفت: مهارت‌های مدیریتی از طریق مربیگری بر جانشین‌پروری در سطح 95 درصد تأثیر معناداری دارد و میزان اثر برابر با 012/0 می‌باشد و سطح معناداری 16/0می‌باشد. بررسی و تبیین فرضیه فوق نشان می‌دهد، که مربیگری توسط مدیران باتجربه سازمان، نقش بسزایی در انتقال مهارت‌های مدیریتی به منظور جانشین‌پروری در سازمان برای سالهای آتی دارد. در شرکت فولاد مبارکه به‌عنوان شرکتی پیشتاز و متعالی به خوبی مسئله جانشین‌پروری در رده‌های مدیریت احساس شده است و بستر و ساختار جانشین‌پروری ایجاد و جاری‌شده است و برای انتصاب پست‌های کلیدی خود، افراد مستعد را شناسایی و به کانون ارزیابی معرفی می‌نمایند؛ تا توسط کارگروهی از خبرگان خصوصیات فردی و شخصیتی و تیمی افراد معرفی‌شده را بررسی کنند و از بین افراد معرفی‌شده بهترین گزینه را معرفی نمایند. در راستای جانشین‌پروری در چند سال گذشته بخشی از کارکنان را به عنوان جانشین در کنار سرپرستان شیفت قراردادند تا کسب مهارت کنند، ولی در رده‌های معاون، مدیر و رئیس، این مسئله کمرنگ‌تر بوده است؛ که با توجه به نتایج به دست آمده در تحقیق، تأکید میشود این رویکرد در پست‌های بالاتر نیز انجام گردد. به رغم تأیید رابطه مهارت‌های مدیریتی و جانشین‌پروری با نقش میانجی مربیگری، این تحقیق با دو محدودیت اصلی مواجه بود. نخست اینکه مطالعه حاضر از نظر مکانی صرفاً محدود به شرکت فولاد مبارکه بوده و نمیتواند نماینده کاملی از مدیران و نوع ادراک آنان در کل کشور باشد، بدین سبب تعمیم‌پذیری یافتههای تحقیق بایستی با احتیاط صورت پذیرد. دوم اینکه از آن جهت که پاسخ‌دهندگان، مدیران، معاونین و سرپرستان فولاد مبارکه بودند؛ برخی از آنها در زمان پاسخ‌گویی به سؤالات پرسشنامه، روش محافظه‌کارانه را در پیش گرفتند، لذا عدم ارائه نقطه نظراتِ دقیق و صحیح که معمولاً هر اقدام پژوهشی با آن روبه‌رو میشود؛ به عنوان یکی از محدودیت‌های این پژوهش به حساب می‌آید. بدین منظور پیشنهاد می‌گردد در تحقیقی دیگر به روش کیفی و انجام مصاحبه، سایر مهارت های مدیریتی (مهارت حل مسئله، مهارت تصمیمگیری و مهارت کار با کامپیوتر) و اثر آن بر ابعاد جانشین‌پروری، مورد بررسی قرار گیرد. در این راستا همچنین می‌توان از ابعاد دیگر جانشین‌پروری چون تسلط دانش، تفکر استراتژیک و قدرت تصمیمگیری علاوه بر ابعاد اشاره شده در این پژوهش، استفاده کرد.
1. Wennberg H. Talentism and the Build vs. Buy Debate. International HR Adviser . 2014; 22-23 . Retrieved from : http://issuu.com/internationalhradviser/docs/ihra.
2. Garavan, T. N. Carbery, R. and Rock, A. “Mapping talent development: definition, scope and architecture”. European journal of Training and Development . 2012.Vol. 36, No. 1, pp.5-24.
3 .Eidi, A. Dianti, M. Evaluation centers of the new method of succession breeding. Tadbir monthly.2008:19(192).
4. Jasbi,Abdilah. Fundamentals and Principles of Management.Tehran. Islamic Azad university.1997.
5 .Amin Beidakhti, Ali Akbar. Nemati Mohammad Ali. Karimi, Forouzan. The Moderating Impact of Organizational Commitment on the Relationship between Organizational Learning and Succession Management (Case Study: Selected Universities of Tehran) Executive Management Research. 2013:5(10):35-38
6 . Mahapatro, B. B.Human Resource Management”. 1st edition, New Age International.2010.
7 .Bennett, John L. Bush, Mary Wayne . Coaching for change. New York: Routledge.2013; ISBN 9780415897815. OCLC 758394652
8 .Barker, J. Coaching and coach training in the workplace. Industrial and Commercial Training.2009; 36(3):96-98
9 .Khanalizadeh, Roghayeh. Investigating the Relationship between Organizational Learning and Employee Empowerment, M.Sc. Thesis in Public Administration, Tarbiat Modares University, December 2008.
10.Naderian Masod., Soltani, Hosein . Technical skils and abilities of sport executives . management of sport and movement sciences . 2012; 9(2):11-18.
11.Tabibi, Seyed Jamal, Nasiripour Ashkan, Nabi Pournisimo Aghababa Sara. Management skills from the perspective of Robert Al Katz with "Turning to Health Organizations" Homay Salamat, No. 40, August and September.2011. Www.ensani.ir
12 .Seyed Javadin,Seyed Reza. Human resource planning.negahe danesh.2007.
13 .Shariatmadari,Mahdi. Investigating the relationship between organizational health and the effectiveness of school principals in Tehran Education Department. Educational Science.2009.
14 .Shariatmadari, M. Principles and foundations of management. First edition. Tehran: Koohsar Publications.2006.
15 . Soltani.Iraj. Cultivating human resources with a standard-oriented approach. Third edition. Arkan Publications.2014.
16 . Javaherizadeh Nasser, Charmian Ahmad.The Relationship between Time Management and Managers' Skills and Their Personal Characteristics in Islamic Azad University, Basirat Quarterly.2009.16(43): 129-153
17 . Mohammadi, Gholamreza. A study of the managerial skills of the managers of Central Insurance of Iran and its impact on the productivity of that organization. Master's thesis. School of Management. Department of Public Administration, University of Tehran. .2011
18.Taylor, T,. McGraw, P."Succession management practices in Australian organizations", International Journal of Manpower.2004; 25(8):741 – 758
19. Sambruk, M.N. Investigating succession plans and talent, Procedia Earth and Planetary Science. 2015;1(1): 1764-1771
20 .Talpos MF., Pop I.G., Vaduva S., Kovacs L.A. Talent Management and the Quest for Effective Succession Management in the Knowledge-Based Economy. In: Vaduva S, Fotea I., Thomas A. (eds) Business Ethics and Leadership from an Eastern European, Transdisciplinary Context. Springer , Cham.2017.
21.Hills, A."Succession planning – or smart talent management? Industrial and Commercial Training.2009: 41(1).
22. Rothwell, W.J. “Effective succession planning: Ensuring Leadership Continuity and Building Talent from Within”, 4th edition, New York, American Management Association.2010.
23. Rothwell W.J. Effective Succession Planning, Third Edition, AMA com.2015
24.Abolalaei,Behzad.GHafari,Abas. Future Managers, Theoretical Foundations, and Practical Expaeriences.Tehran. Industrial Management Organization Publications.2005.
25 . GolVerdi,Mahdi.Zareimatin,Hasan.Jandaghi,Gh. Identifying the factors influencing the occurrence of succession behavior with a qualitative approach.2016;8(2):15-24
26.Hoseinidolatabadi,Fateme.Sadeghi,Abas.Saadat,Sajad.KHodayari,Hanie.The relationship between self-efficacy and self-actualization with students' coping strategies. Research in Medical Education.2014;6(1)
27.Green, N.A., Vorhies, D.W . Mason, C.H. Market orientation, marketing capabilities and firm performance, Strategic Management Journal .2009; 30(8): 909–920
28. Irannejad parizi,Mahdi.Sasangohar,Parviz. Organization and management: from theory to practice.Tehran. Iran Banking Publishing.2009.
29.Anderson, Garl A.Management: Skills Function Organization Performance, 2nd edition.Mc Graw Hill.1998;2(3).
30.wth: professional management and succession process", Management Research: Journal of the Iberoamerican Academy of Management. 2013; 11(1): 58 – 76
31. Mohammadi, Gholamreza. A study of the managerial skills of the managers of Central Insurance of Iran and its impact on the productivity of that organization. Master's thesis. School of Management. Department of Public Administration, University of Tehran. 2001.
32.Eaton J, Johnson R. Outstanding Managers, Coaching, Translated by Saeed Ali Mirzaei, First Edition, Sargol Publications.2006.
33.Burrell, D, N. Exploring Leadership Coaching as a Tool t o Improve the People Management Skills of Information Technology and Cybrsecurity Project Mamagers, Holitica.2018; 9(2):107-126
34.Terblance, N.H.D., Albertyn, R.M., & Van Coller-Peter, S. Designing A Coaching Intervention To Support Leaders Promoted Into Penior Positions. SA journal 2017.resource management. ISSN: 2071-078x
35. Simeon A. Oladipo, Azeez B. Adebakin. Mentoring And Succession Of Adminisrators: Critical Issues In Public And Private Secondary Schools In Lagos State, Nigeria, Bulgarian Journal Of Science and Education Policy(BJSEP).2016;10(1)
36.Dingman,F.B. Principles of supportive leadership and succession process, Procedia Manufacturing.2016 ;3: 681-687
37.Sambruk, M.N. Investigating succession plans and talent, Procedia Earth and Planetary Science:2015;1(1): 1764-1771
38.Victim M, Maliki A. Succession Development in Organizations A Systematic Approach toTalent Development, Second International Conference on Management and Development Culture.2015
39.Soltani M, Nazemi M, Talaei M, Qavidel A. Designing and Explaining the Succession Model, Human Resource Management Research.2018; 9
|
|
40. Sarmad, Gholam Ali, Haj Aghaei, Tahereh. Investigating how to transfer managerial skills to subordinates, Quarterly Journal of Leadership and Educational Management.2016
41. Fathi Vajargah, Kourosh, Khorasani, Abasalat, Daneshmandi, Somayeh, Arman, Mani. Investigating and explaining the coaching model in human resource training based on data theory. Scientific Journal of "Organizational Culture Management".2014 ;12 (3), 375-398. doi: 10.22059 / jomc.2014.51515
42. Raeisi, Saadi, Delvi, Mohammad Reza. Determining the relationship between how management skills are transferred to subordinates in order to replace successive case studies: Agha Jari Oil and Gas Exploitation Company, National Conference on Management Ocean, Shiraz, Iran New Educational Development Development Center (Metana).2016
43.Hashemi, Mohammad, Gholipour, Rahmatullah. Explain the effect of mentoring on succession planning: focusing on individual development plan. Human Resource Management Research.2015;7 (2): 25-52
44.Nakhaei, Shahram, Maktabi, Hassan. Investigating the Relationship between Management Skills Transfer to Subordinates and Substitutation in Pars Energy Special Economic Zone Organization of Bushehr Province, Qeshm Islamic Azad University.
Seymour, S. Boost Your Business Value with Succession Planning, Human Resource Management International Digest.2008 ;16.
[1] استادیار گروه مدیریت، دانشگاه آزاد اسلامی واحد اصفهان، اصفهان، ایران. مسئول مکاتبات: soltani134@gmail.com
[2] دانش آموخته کارشناسی ارشد مدیریت اجرایی، دانشگاه آزاد اسلامی واحد اصفهان، اصفهان، ایران. n.izadi263@yahoo.com
[3] دانشجوی دکتری رشته مدیریت دولتی گرایش منابع انسانی، دانشگاه آزاد اسلامی واحد اصفهان، ایران. eehsanifarid@gmail.com
[4] . Managerial skills
[5] . Technical skills
[6] . Human skill
[7] .Conceptual skill
[8] . Professional skill
[9] . Bartleby
[10] . Self efficacy
[11] . Mastery of skill
[12] . John Whitmore
[13] . Philip Rozinisky
[14] . Marshal Goldsmith
[15] . Bacon and Spear
[16] . Hawkins,peter
[17] . Contract
[18] . Active listening
[19] . Explore
[20] . Coaching activities
[21] . Review
[22] . Barrell
[23] .Terblanche & Albertyn
[24] .Simeon & Azeez
[25] .Dingman
[26] . Hills
[27] . Confirmatory factor analysis